39.Эволюция маркетинга. Развитие форм координации спроса и предложения. Маркетинг партнерских отношений

1 этап: 1860-1930г (1 концепция совершенс.произ-ва) Суть: потребит. не будет благосклонен к товару если товаров не много и у товара высокая цена. Цель: получение прибыли. Сре-ва: соверш. производство. Объект: производство.

1930-1950г (2 кон-я. совершенс. Товара). Суть:потреб. будет благосклон. К тем товарам кот. Им. Лучшее кач. Хар-ки. Цель: получ.прибыли. Сре-ва: совершенст. Товара. Объект: товар.

2 этап: 1950-1960г (3 конц-я. Интенсификация комер.усилий) Суть: потребит. не будет благосклонен к товару если не предпринимать усилий в сфере продаж. Средства: Жесткие продажи. Стимулирование сбыта, реклама. Цель: получение прибыли.

3 этап 1960-1980г (4 кон-я- маркетинговое управление), т.е. долгосрочное и перспективное планирование и прогнозирование опирающееся, во-первых, на исслед рынка, товара, покупателя; во-вторых, использование комплексных методов формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС); в-третьих, ориентация на товары рыночной новизны, удовлетвор требования тщательно вычисленных потенциальных покупателей. Суть:получение прибыли на рынке м-но получ.ч\з удовлетворение потреб. Потребит. Цель: получение прибыли. Сре-ва: Комплек.мар-га товаров и прод-в, цену, сбыт, продвижен.

4 этап: 1980-наше время (этап стратегич. маркетинга). (4 кон-я стратег. Марк-г- ориентирование мар-га, усиление на домост. Персп. И предст. Собой пост. И систематич. Анализ рынка, котор. Привод. К разраб-ке эффект-х товаров предноз. Для конкрет. Групп потребит. 5 конц-я.Соц-этич. Мар-га. Конц-я. Соц. Удовлет-я нужд не только отдельных потреб-йь но и об-ва в целом.

 Эволюция маркетинга.

Методы маркетинга прошли длительный путь развития и они постоянно менялись, совершенствовались с учетом и в соответствии с развитием рыночных отношений.

В экономической литературе выделяется 4 периода в развитии маркетинга, каждый из которых имел свои приемы и способы.

1860-1930 гг. - “метод товарной ориентации” - означает стремление улучшить качество товара, исходя прежде всего из собственных представлений изготовителя о набор полезных качеств товара, услуги. Вкусы и запросы покупателя были вторичны. Причина заключалась, прежде всего, в нехватке товара и как следствие этого - превышение спроса над предложением.

1930-1950 гг. - “метод сбытовой ориентации”, то есть стремление обеспечить максимум продаж благодаря рекламе и другим методам, привлекающим покупателя к приобретению товара. В этот период произошло обострение конкуренции, хотя еще имелся большой объем неудовлетворенного спроса.

1950-1960 гг. - “метод рыночной ориентации” заключается в выделении товаров, пользующихся особым спросом из-за высокой потребительской стоимости и обеспечение максимума их продаж. В этот период рынок уже был насыщен, и только большое разнообразие товаров могло привлечь покупателя, который уже в этом периоде стал диктовать свою волю производителю товаров.

1960 годы и по настоящее время возник метод - “маркетинговое управление”, который содержит в себе следующие приемы:

- долгосрочное (5 - 15 лет) перспективное планирование действий фирмы;

- целенаправленные исследования рынка, товара и покупателей;

- использование комплексных методов формирования спроса и оптимизирования сбыта;

- ориентация на товары рыночной новизны, удовлетворяющие потребности тщательно рассчитанной группы возможных покупателей.

1) пассивный - 50-е годы - появление некоторого товарного убытка, потребители сопротивляются товарной агрессии,

2) организационный - 60-е годы - упор на активное продвижение товаров с элементами манипулятивного маркетинга (недобросовестная реклама, продажа дефектных и опасных товаров),

3) активный - ускорение скорости НТП, зрелость рынков и насыщение базовых потребностей, интернационализация рынка.

Модель “4 - Р”.

Операционный маркетинг – это активный процесс получения заданного объема продаж, путем использования практических средств, относящихся к понятию “4 Р” - продукт (product), цена (price), каналы распространения (place) и продвижение (promotion). Эти четыре элемента в совокупности составляют комплекс маркетинга, который разрабатывается для конкретной рыночной ситуации. При этом говорят про комплекс маркетинговых средств (marketing mix – т. н. маркетинговая смесь). Таким образом, умение правильно “смешивать” элементы маркетинга для решения практических задач является основой маркетинга

Маркетинг партнерских отношений (МПО) исходит из принципов традиционного маркетинга, однако он значительно от него отличается. МПО обладает еще шестью параметрами, которые существенно расходятся с классическим определением маркетинга. Собранные воедино, эти различия могут изменить подход компании к маркетингу, начиная от работы, которую она осуществляет, технологии, которую использует, товаров, которые производит, и структуры, с помощью которой достигает своих целей.

Автор:

Иэн Гордон (Ian H. Gordon), профессор маркетинговых коммуникаций университета Торонто (University of Toronto) (Канада); президент консалтинговой компании TCI Convergence Management Consultancy. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

 Маркетинг партнерских отношений (МПО) — это непрерывный процесс определения и создания новых ценностей вместе с индивидуальными покупателями, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между партнерами. Он включает понимание, фокусирование внимания и управление текущей совместной деятельностью поставщиков и избранных покупателей для взаимного создания и совместного использования ценностей через взаимозависимость и адаптацию организаций.

МПО исходит из принципов традиционного маркетинга, однако он значительно от него отличается. Маркетинг можно определить, как процесс определения и удовлетворения потребностей покупателей лучше, чем это делают конкуренты, для достижения целей организации. МПО основывается на этом, но обладает еще шестью параметрами, которые существенно расходятся с классическим определением маркетинга. Собранные воедино, эти различия могут изменить подход компании к маркетингу, начиная от работы, которую она осуществляет, технологии, которую использует, товаров, которые производит, и структуры, с помощью которой достигает своих целей.

 Маркетинг партнерских отношений:

• Старается создать новую ценность для покупателя, а затем распределить ее между производителем и потребителем.

• Признает ключевую роль индивидуальных клиентов не только в качестве покупателей, но и в определении той ценности, которую они хотят получить. В рамках МПО покупатель помогает компании получить доход, связанный с реализацией потребительских ценностей. Таким образом, ценность создается вместе с покупателями, а не для них.

• Требует от компании, чтобы она, следуя своей деловой стратегии и концентрации внимания на покупателях, создавала и согласовывала свой бизнес-процесс, коммуникации, технологию и подготовку персонала для обеспечения той ценности, которую желает получить покупатель.

• Это длительная совместная работа покупателя и продавца, функционирующая в реальном времени.

• Признает ценность постоянных покупателей выше, чем отдельных покупателей или организаций, которые меняют партнеров при каждой покупке. Признавая ценность постоянства, МПО стремится к тому, чтобы устанавливать в будущем более тесные связи с покупателем.

• Стремится построить цепочку взаимоотношений внутри организации для создания той ценности, которую хочет получить покупатель, и между организацией и ее основными партнерами на рынке, включая поставщиков, посредников в канале распределения и акционеров.

Используя МПО, компания сосредоточивает свое внимание на шести областях:

• технологии и индивидуальных покупателях;

• масштабах своей деятельности;

• отборе и ранжировании покупателей;

• цепочке взаимоотношений;

• переосмыслении «4Р» маркетинга;

• использовании менеджеров по ПО для того, чтобы вместе с другими способствовать созданию новых ценностей компании.

МПО состоит из восьми основных компонентов:

• культура и ценности;

• руководство (лидерство);

• стратегия;

• структура;

• люди;

• технология;

• знание и понимание;

• процесс.

В задачу МПО входит согласование всех этих аспектов деятельности компании с покупателями и акционерами. Рассмотрим каждый компонент МПО по отдельности.

1. Культура и ценности

Компании с различными культурами могут совместно создавать ценности, но их сходства или различия в культурах должны осознаваться с самого начала. Крайние культурные различия могут препятствовать созданию и сохранению взаимоотношений. Например, если культура и ценности компании заключаются в том, чтобы максимизировать прибыльность текущих операций и использовать любые комбинации знаний, хитростей и умений для того, чтобы достичь своих целей, маловероятно установление длительных взаимоотношений с компанией, ориентированной на достижение подлинных долговременных ценностей. Компании, специализирующиеся на заключении сделок, редко успешно сосуществуют с компаниями, входящими в категорию терпеливых строителей партнерских отношений .

Вывод. Культура и система ценностей покупателя должны способствовать установлению прочных взаимоотношений.

2. Руководство

Руководители в вашей компании и руководители в компаниях-покупателях должны быть готовы сосредоточить основное внимание на тех преимуществах, которые могут быть достигнуты при помощи МПО и на взаимных интересах отдельных покупателей и поставщиков. Руководство и покупателя, и поставщика должно быть готово к тому, чтобы выбрать те компании, с которыми каждый будет работать.

Важно учитывать тот факт, что никакая организация не сможет успешно применить инициативы МПО, пока руководство компании нацелено на одержание победы за счет других. В некоторых компаниях руководители стремятся получить максимальную прибыль от каждой сделки с каждым покупателем. Компании, строящие свои взаимоотношения с таким подходом к покупателю, обнаружат, по очевидным причинам, что покупатели не заинтересованы в установлении длительных связей с поставщиками. Возможность непрерывно создавать новые обоюдные ценности со временем сделает конкурентов более склонными к совместному использованию прибыли.

Компании с большей рыночной властью, чем их покупатели и поставщики, обладают особой ролью. На них накладывается обязательство вести не только свою компанию, но и компании своих покупателей и поставщиков к более высокому уровню взаимоотношений, на котором можно создать и совместно использовать новые ценности, а не просто вести традиционную игру с нулевой суммой, в которой игроки стремятся ухватить от пирога самый большой кусок.

Вывод. Руководство должно рассматривать совместное использование прибыли как преимущество и понимать настоящее значение взаимоотношений перед тем, как переводить компанию на принципы МПО. Компании, обладающие рыночными преимуществами, властью в отношении к покупателям и поставщикам, должны инициировать введение МПО в интересах своей фирмы, покупателей и поставщиков.

3. Стратегия

Стратегия должна осуществляться на многочисленных уровнях. Сюда входят покупательская стратегия и стратегии развития возможностей, необходимых для дальнейшего укрепления взаимоотношений с клиентом. Клиент — а не товар, исследования и разработки (НИОКР) или другие знания и навыки — должен составлять ядро бизнес-стратегии, если компания намерена эффективно осуществлять МПО. Многие компании остаются в ограниченных рамках подхода «управления по продукту», применяя принципы комплексного предложения пакета товаров в своих отраслях. В эпоху искушенных покупателей, которые умудряются выбирать среди товаров с незначительными различиями, стратегии управления по товару приносят меньшую пользу, чем стратегии целенаправленного создания тех благ, которые желают получить покупатели. А они отнюдь не всегда рассматривают товар как центральную часть тех благ, создания которых они ожидают от продавца. Если своевременное внимательное обслуживание, например, является главным критерием тех благ, к которым они стремятся, то компании скорее следует рассматривать организацию взаимоотношений с отдельными покупателями как ядро будущей стратегии, а отнюдь не сосредоточивать свое внимание исключительно на товаре.

Вывод. Ядром стратеги должен быть покупатель. Стратегия ориентирована на клиента, и цели взаимоотношений и стратегии направлены на отдельного потребителя.

4. Структура

Структура компании должна воплощать в жизнь (обслуживать) ее стратегии. Самый простой способ узнать, есть ли у компании стратегические проблемы — посмотреть, как часто она реорганизовывается. Компании, которые часто реорганизовываются вне стратегического направления и без логического обоснования, зачастую испытывают трудности с определением и осуществлением успешной стратегии.

Вывод. Необходим пересмотр традиционных организационных структур, бизнес-единиц, организованных по принципу товарной или рыночной ориентации. Рассматривайте организацию в контексте ее взаимоотношений и потенциальных возможностей. Детализируйте и специализируйте работу менеджеров.

5. Люди

Люди играют определяющую роль во всех взаимоотношениях. Бизнес — это тоже люди, но здесь им должна оказываться поддержка со стороны технологий и процессов для того, чтобы они увеличили свои возможности и сделали их еще более действенными. На предыдущем этапе развития маркетинга знания о покупателе и рынке были сосредоточены у маркетолога, он стремился вовлечь других сотрудников компании в участие в программах стратегического маркетинга. Теперь информация о покупателях расположена на передней линии, где взаимодействуют покупатели и компания. Все чаще люди, находящиеся на передовой, становятся консультантами, работая с покупателями для того, чтобы принести пользу своей компании.

Многие, если не большинство людей в компании, ориентированной на МПО, должны быть не только функциональными экспертами, но и собственниками процесса для особых категорий взаимоотношений. Их задача заключается в том, чтобы работать с другими специалистами в компании, ее покупателями и поставщиками для получения новой ценности, которую хотят потребители. В эпоху МПО продажа, маркетинг, обслуживание и поддержка покупателей становятся комплексным интегрированным процессом, в который входят восемь блоков МПО, рассматриваемых здесь. Собственник процесса МПО должен стремиться быть интегратором и получать за успешную интеграцию вознаграждение и признание.

Выводы. Тренируйте, воспитывайте и растите из людей собственников процесса, которые стремятся к установлению тесной связи с покупателем и его расположенности к дальнейшим покупкам.

6. Технология

Технология может исполнять многочисленные роли в компании и между компанией и ее клиентами, включая:

• внешние контакты с общественностью и потребителем (коммуникации);

• внутренние контакты (коммуникации);

• компьютеризацию;

• содержание.

Выводы. Используйте технологии для обеспечения лучшего накопления информации о покупателе. Предоставьте покупателям те варианты связи, которые они предпочитают, чтобы они продолжали покупать у вас.

7. Знание и понимание

• Технология должна способствовать развитию в МПО нового знания и понимания относительно взаимоотношений с покупателями и обеспечивать это взаимодействие информацией. Проблема заключается в том, чтобы осуществить это экономично, с особым интересом к компаниям с обширной покупательской базой данных и умеренной прибылью.

• Программное обеспечение, инструменты моделирования и оповещения могут способствовать повышению ценности лежащей в основе информации и даже предсказать поведение отдельного покупателя, помогая маркетологу действовать упреждающе в управлении покупателем.

• В основную задачу маркетолога входит обеспечение ресурсов для вложений в получение знаний и понимания отдельного покупателя на длительный период времени.

Выводы. Делайте вложения в знание и понимание покупателя, не имеет значения, в какой ситуации находятся ваши дела.

8. Процесс

Реинжиниринг, применяемый в течение последнего десятилетия, не допускал существования взаимоотношений с покупателем и отдельным покупателем в качестве ядра, вокруг которого должна строиться деловая активность. Фирмы, борющиеся за выживание, могли найти предложения реинжиниринга эффективными, но многие сейчас могут обнаружить, что он просто выбивает у них почву из-под ног. Сейчас им предлагают участвовать совсем не в той гонке, которая намечалась изначально — для выгодного роста доходов. МПО требует, чтобы процесс строился вокруг покупателя, что может потребовать существенных изменений существующих процессов.

Выводы. Сосредоточивайте процессы вокруг существующих покупателей, предлагая каждому те блага, к которым он стремится, и вовлекая во взаимодействие с компанией через наиболее удобную для них систему коммуникаций.

***

Возможно, проще согласовать процессы в системе взаимоотношений и даже согласовать деятельность людей и технологию, как это сделали со своими поставщиками такие компании, как

Wal-Mart и

General Motors. Вполне реально создать систему сбора, хранения и обработки знаний, чтобы распространять соответствующую информацию по мере необходимости, как это сделали такие компании, как

IBM и

Western Digital. Намного сложнее согласовать стратегию с избранными покупателями, поскольку это принуждает компанию к не самому удобному поведению: обоснованию обслуживания отдельных покупателей в конкурентной отрасли и отказа от обслуживания других. Намного сложнее согласовать культуры. По существу могут встретиться такие культурные противоречия, которые невозможно примирить, и компании следует решить — вести ли дальнейшие дела с фирмой, отличающейся в культурном отношении. Сравните культуру «побеждать любой ценой» компании, целью которой является любой ценой получить прибыль, и культуру поставщика, желающего установить прочные взаимоотношения и поддерживать эти взаимоотношения в течение длительного периода времени к взаимной выгоде. Даже если все факторы МПО согласованы, может не получиться наладить взаимоотношения из-за противоречия культур. Предпосылки для культурного конфликта необходимо выявлять заранее, пока сторона, желающая установить взаимоотношения, не вложила в них слишком много.