6.2. Процессно-ориентированный подход
Управление организациями, выстроенными по функциональному принципу сталкивается с серьезными проблемами, связанными с возникновением вертикальных и горизонтальных барьеров (функциональных, организационных, кадровых, информационных). Необходимость преодоления этих барьеров вызвала к жизни второй тип организации, ориентированной не на функцию, а на процесс.
В основных чертах данный подход сформировался на японских предприятиях в середине 1980-х гг. Процессный подход позволяет уменьшить число уровней иерархии и объединять ряд частных функциональных подзадач в рамках целостного охвата задачи. При этом каждый сотрудник отвечает за спою часть работы и осуществляет самоконтроль. В результате происходят упрощение и ускорение процессов и оптимизация расходов всех видов ресурсов.
Переход от функциональной ориентации к ориентации на процессы предполагает действия в двух основных направлениях: интеграцию ответственности по вертикали и функций по горизонтали.
Интеграция ответственности проявляется в готовности руководства к изменениям, к делегированию полномочий и ответственности, к постепенному сокращению уровней иерархии, Сотрудники, со своей стороны, должны стремиться к повышению квалификации. Накопленный опыт необходимо фиксировать в доступной для сотрудников организации форме в электронной базе знаний. На основе управления знаниями формируется обучающая организация.
Интеграция функций проявляется в таких преобразованиях, как формирование команды, выстраивание управляемых процессов, уменьшение в них числа стыков, их оптимизация путем сокращения избыточности, упрощения функций. Ответственность и функции при таком подходе интегрируются в рамках процессов управления и технологических процессов. На смену функционально-ориентированной концепции организации, в которой руководители противопоставлены работникам, а структура - операциям, приходит целостная процессная стратегия (рис. 6.2).
Рис. 6.2.1.Компоненты целостной стратегии
К компонентам целостной стратегии относят ориентацию на потребителей, ориентацию на сотрудников и ориентацию на процессы.
Для успешной адаптации к динамичным изменениям внешней среды с одновременным улучшением качества оказываемых государственных услуг необходимо, чтобы сотрудники таможенных органов, квалифицированные и заинтересованные в успехе, на практике реализовали маркетинговый подход к таможенным услугам. Они, в свою очередь, смогут это осуществить только в рамках простых и прозрачных организационных процессов. Улучшение потребительских качеств означает ускорение цикла с повышением качества продукции/услуг и при минимальном увеличении издержек. Сотрудник таможенных органов при процессно-ориентированном подходе ставится в центр процесса. Он отвечает за свои результаты, сам их контролирует, решает проблемы, возникающие в основных процессах (видах таможенной деятельности), и оптимизирует эти процессы путем упрощения, совершенствования и ускорения таможенных процедур.
Для всех процессов определяются целевые показатели и критерии оценки результата деятельности таможенных органов (рис. 6.2.2.).
Рис. 6.2.2. Основы процессно-ориентированного подхода в таможенных органах
Ответственными за процессы должны быть не узкие специалисты, хорошо разбирающиеся в технических деталях конкретных операций, а руководители, умеющие работать с людьми и понимающие, кто в какой сфере компетентен. При этом не утрачивается необходимость в высококлассных специалистах узкого профиля, умеющих решать те или иные специфические задачи.
Приведем базовые определения, используемые в рамках процессного подхода.
Процесс - это деятельность, для которой должны быть определены:
ценность этой деятельности для организации в целом;
ценность результатов деятельности для потребителей (внешних и внутренних);
руководитель, отвечающий за результативность и эффективность;
ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т. д.);
технология выполнения,
показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности потребителей.
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в ней управленческих и технологических процессов и управление этими процессами.
Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Данное определение базируется на определении стандарта МС ИСО 9000:2000.
На сегодняшний день выделяют три основных группы процессов:
сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений (сквозные процессы часто называют межфункциональными);
процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации (такие процессы называют внутрифункциональными);
операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, которые, как правило, выполняются одним человеком.
Для управления процессом назначается должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый сотрудник выполняет определенные функции в организации и является подконтрольным руководству. Поскольку субъект управления может быть коллективным, то процессом может управлять коллегиальный орган управления.
Процесс начинается/заканчивается тогда, когда ответственность за документ или ресурс передается от одного руководителя (субъекта управления) другому. Важно, чтобы деятельность, преобразующая эти входы в выходы, находилась под управлением одного руководителя, т. е. был определен один ответственный за процесс.
Управление процессом осуществляет руководитель процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Существенным для выполнения процесса является точное определение необходимых ресурсов, которые должны поступить в распоряжение руководителя процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.
Таким образом, можно дать следующее определение руководителя процесса. Руководитель процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса. Таким образом, в процессном подходе к управлению наличие руководителя процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.
Руководитель процесса осуществляет управление процессом и сам является его неотъемлемой составной частью. Это проиллюстрировано на рис. 6.2.3.
Рис. 6.2.3. Руководитель процесса как составная часть процесса
Выход - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и приобретаемый внешними по отношению к процессу потребителями.
Выход (продукт/услуга) процесса всегда имеет потребителя (внешнего и внутреннего). В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация (в том числе отчетная), персонал, услуги и т. д.
Вход процесса (продукт/услуга) - это потоки документов и материальных ресурсов, которые в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал, услуги и т. д.
Классификация процессов может быть определена по различным основаниям.
1. В зависимости от характера результата:
производственные процессы - на выходе получается материальный продукт/услуга определенного вида;
непроизводственные (обслуживающие) процессы - на выходе получается нематериальный продукт.
2. В зависимости от характера деятельности:
операционные (технологические) процессы - относятся непосредственно к выполнению производственных операций;
управленческие (бизнес-процессы) - связаны с реализацией функций управления (планированием, организацией, мотивацией, контролем).
3. В зависимости от ценности процессов:
первичные (основные) процессы - создают ценности организации (эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками;
поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность, они нужны для обеспечения основных процессов (такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом);
развивающиеся процессы - процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей.
4. В зависимости от участия в создании ценности:
прямые процессы - непосредственно связаны с производством конечного продукта/услуги;
непрямые процессы - дополняют и подготавливают этот выпуск конечного продукта/услуги.
5. В зависимости от сложности, на которой базируется разделение макро- и микропроцессов:
макропроцессы – общие процессы;
микропроцессо (подпроцессы) – частные (описываются с более высокой степенью детализации).
6. В зависимости от значимости:
основные (ключевые) процессы - критически важные процессы, определяющие достижение общей цели организации;
второстепенные процессы – играют подчиненную роль, обеспечивая выполнение основных процессов.