22. Корпоративные стратегии для диверсифицированных компаний. Примеры.

1. Стратегии исключения и ликвидации

Даже самая продуманная стратегия диверс-ции может привести к приобретению бизнеса, кот-й со временем покажет себя неработоспособным. Невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгоср. привлек-сть бизнеса. Правильные сегодня действия по диверс-ции в привлек. отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетв. работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некот-е бизнесы, несмотря на их хорошее фин. положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Когда опр. бизнес теряет свою привлек-сть, наиболее рациональным решением явл-ся его продажа. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицир. портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благопр. возм-сть избавиться от тех из них, кот-е работают плохо («собак» и не имеющих стратег. соответствия). Самым полезным способом опред-я того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, явл-ся ответ на вопрос: «Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсиф-ся в него сегодня?». Если ответ - «нет» или «скорее всего, нет», то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

Ликвидация может быть осуществлена в одной из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отд. независимую компанию, в кот-й она может иметь свою долю собств-сти, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. К ликвидации бизнеса не следует подходить, задавая вопрос: «Орг-ции какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего, и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?» Орг-ция, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит макс. цену.

2. Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации

Стратегии перестройки, сокращения и реструкт-ции портфеля использ-ся, когда руков-ву необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть рез-том значит. убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие фин. показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлек. отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осущ-ых приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентр-ет внимание на действиях, напр-х на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наиб. степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлек. отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратег. смысла.

Стратегии сокращения вкл. сужение диапазона диверс-ции до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверс-на, и что необходимо сконцентр-ть усилия на нескольких осн. видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в рез-те многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некот-е виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестир-я во все их дочерние предпр-я.

Стратегии реструкт-ции портфеля вкл. радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Реструкт-ция портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

• когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портфель содержит много медленно растущих, затухающих или слабых бизнесов;

• когда один или несколько осн. бизнесов компании стали жертвой трудного времени;

• когда новый директор-распорядитель принимает решение об изменении направления деят-сти компании;

• во время наплыва новых технологий и пр-ции, когда перетряска портфеля необходима для создания позиции в потенциально крупной новой отрасли;

• когда компания имеет уникальную возм-сть приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансир-я этой покупки;

• когда главные бизнесы портфеля становятся все менее привлекательными и это требует перестройки портфеля для обеспечения долгоср. перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратег. соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях).