Рыночная среда организации: виды (уровни), элементы, факторы.
Разработка стратегии начинается с внеш. анализа, анализа факторов, кот-е находятся вне сферы постоянного контроля руководства предпр-я и кот-е могут повлиять на его стратегию. Осн. предназначение внеш. анализа — опр-ть и понять возм-сти и угрозы, кот-е могут возникнуть для предпр-я в настоящем и будущем, а также определить стратег. альтернативы. Внеш. анализ является частью так называемого SWOT-анализа.
Влияние внеш. среды на деят-сть предприятия зависит от рез-тов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратег. решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулир-х целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа.
Конечной целью внеш. анализа является формир-е альтернативных стратег. решений, их оценка и окончат. выбор стратегии. Эти решения д.б. ориентированы на использ-е возм-стей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формир-ем и оценкой инвестиц. решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конк. преимуществ (как вести конкуренцию?).
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
• макросреда (или отдаленное окружение) – рыночные факторы;
• микросреда (отраслевое или ближнее окружение) – отраслевые факторы.
Считается, что микросреда включает все заинтерес. группы, которые прямо влияют или находятся под непоср. влиянием осн. деят-сти предприятия. Это акционеры, поставщики, местные орг-ции, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные орг-ции.
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткоср. деят-сти предприятия, но могут влиять на его долгоср. решения. Стратег. факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционир-е предпр-я.
Изменения рын. среды вынуждают менеджеров адаптировать к ним свою компанию и ее стратегии. Иначе компания перестает соотв-ть требованиям времени.
Влияние рын. среды на фирму сказывается на входе в производств. процесс через цены и кач-во потребляемых ресурсов и на выходе из него через спрос на ГП. Но сама орг-ция пр-ва - выбор технологии, создание стимулов к труду, контроль кач-ва и т.п. - является сугубо внутрифирм. делом.
Стратегический анализ внешней среды организации: цели, инструменты (обзорно: swot, pest, модель Портера, карты стратегических групп).
Разработка стратегии начинается с внеш. анализа, анализа факторов, кот-е находятся вне сферы постоянного контроля руководства предпр-я и кот-е могут повлиять на его стратегию. Осн. предназначение внеш. анализа — опр-ть и понять возм-сти и угрозы, кот-е могут возникнуть для предпр-я в настоящем и будущем, а также опр-ть стратег. альтернативы. Внеш. анализ явл-ся частью так называемого SWOT-анализа. Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предпр-я.
Возм-сти - это положительные тенденции и явления внеш. среды, кот-е могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возм-сти использ-я векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, снижение или повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа закл-ся в том, чтобы выделить реальные возм-сти, на основе кот-х можно обеспечить конк. преимущество предпр-я.
Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соотв-щей реакции предпр-я к значит. уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предпр-ий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демограф. изменения, ужесточение гос. регулир-я и т. д.
Конечной целью внеш. анализа является формир-е альтернативных стратег. решений, их оценка и окончат. выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использ-е возм-стей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формир-ем и оценкой инвестиц. решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкур. преимуществ (как вести конкуренцию?).
PEST-анализ. Это простой и удобный метод для анализа макросреды (внеш. среды) предпр-я. Методика часто исп-ся для оценки ключевых рын. тенденций отрасли, а рез-ты PEST-анализа можно исп-ть для определения списка угроз и возм-стей при составлении SWOT-анализа компании. PEST анализ явл-ся инструментом долгоср. стратег. планир-я и сост-ся на 3-5 лет вперед, с ежегодным обновлением данных.
PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям:
- полит. факторы (Р): какие возм-сти и угрозы для бизнеса создает динамика полит. ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деят-сть компании?
- состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет эконом. ситуация на перспективы бизнеса?
- социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, кот-е должны учитываться в работе?
- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы НТП в отрасли; какова доля функции НИОКР в деят-сти предпр-я?
PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на колич. уровне. Общая схема проведения:
1. Разраб-ся перечень ф-ров макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.
2. Оценивается значимость каждого события для данного предпр-я путем присвоения ему опр. веса.
3. Дается оценка степени влияния (как +, так и -) каждого фактора на стратегию предпр-я.
4. Опр-ся взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.
Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. При колич. варианте оценки следует учитывать, что:
- весовой коэф-т должен отражать степень вероятности наступления события;
- колич. оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;
- итоговая оценка дает инф-цию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необх-мо проанализ-ть вклад каждого фактора в получении итогового значения, а также оценить вз-вие факторов.
5-факторная модель Портера (см. вопрос 14). Анализ проводится для идентификации благопр. возм-стей и опасностей, с кот-ми может столкнуться компания в отрасли. М. Портер предложил модель «5 сил: чем выше давление со стороны выделенных факторов, тем меньше у компании возм-сти увеличивать прибыль. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Карты стратегических групп. Стратег. группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в опр. отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Обычно анализ стратег. групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Построение позиционной карты представляет собой послед-сть след. шагов:
1. Выбрать размерность – весомые хар-ки, позволяющие дифференцировать разл. предприятия в отрасли. Такими хар-ками могут быть, например, цена и качество продукции.
2. Классифицировать предприятия в соответствии с заданными хар-ками.
3. Предприятия со схожими хар-ками объединить в стратег. группы. Предприятия одной стратег. группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать.
Выделяют количественные (фактические) данные и качественные (субъективные) данные.
Колич. данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осущ-ся продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и др. важные факторы.
Качеств. хар-ками являются известность предпр-я, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потр-лей торговой марке предприятия, система упр-я, стратегия деят-сти на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая инф-ция всегда будет субъективной.
Карта СГ выглядит так (1, 2, 3, 4 – анализируемая компания и ее конкуренты):
