5. Долгосрочное и стратегическое планирование: общее и различия.

Характеристика	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование
1. Методы планирования	экстраполяция	все традиционные и нестандартные методы принятия решений (экстраполяция, моделир-е, экспертные оценки, мозговой штурм и т.д.)
2. Объекты анализа	внутренний потенциал предприятия	внутренний потенциал + внешняя среда
3. Способ достижения цели	оптимизация использования внутренних ресурсов	адаптация к постоянно меняющимся условиям внешней среды
4. Критерии эффективности	прибыльность	1) точность предвидения изменений; 2) время адаптации к изменениям; 3) качество товаров, услуг.
5. Взгляд на персонал	один из ресурсов	важнейший ресурс, фактор успеха
6. Отправная точка планирования	достигнутый уровень развития (настоящее)	желаемое состояние объекта в будущем (будущее)

ДП основывается на предположении, что современные тенденции можно экстраполировать в будущее, в этом случае представляется несложным определить осн. параметры долгоср. плана, выполнить бюджетирование и рассчитать на основе бюджета разделы долгоср. плана. ДП эффективно в условиях стабильной внешней среды.

Концепция СП предполагает изменение принципа планир-я – идти от будущего к настоящему. Целью СМ является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон, компенсации слабых, учёта возм-стей и угроз, порождаемых внеш. средой орг-ции. СМ ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачи повышения её устойчивости по отношению к изменяющимся условиям внешней среды.

6. Определение миссии и целей предприятия. Виды целей. Примеры.

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деят-сти и перспективах. Выбор напр-я развития начинается с осознания:

• куда компания должна идти;

• как изменится ситуация в отрасли;

• как это изменение скажется на положении компании.

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния орг-ции. Видение в первую очередь нацелено на внутр. субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотр-ков, поэтому формулир-е видения явл-ся необх. условием единения ϴ-ии, создания корпоративного духа, мотивации, решения долгоср. задач.

Если стратег. видение опр-ет будущий образ компании, то миссия описывает деят-сть в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возм-сти, кто ее клиенты, в чем отличие орг-ции от конкурентов.

Миссия – это долгоср. цель ϴ-ии, смысл её существования, она помогает опр-ть, чем в действит-сти занимается ϴ-я. Аналог слова «миссия» - философия ϴ-ии.

Миссия должна отражать ценности и базироваться на долгосрочном видении бизнеса.

Правильное определение миссии бизнеса включает 3 фактора:

1. потребности потребителя (что производить?)

2. группы потребителей (для кого?)

3. технологическое и функциональное исполнение (каким образом?)

Управленческая ценность миссии:

• формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы развития ϴ-ии;

• снижает риск принятия необоснованных решений;

• выражает цели и служит стимулом для сотрудников;

• помогает менеджерам среднего звена сформулировать цели и задачи своего подразделения;

• сочетает политику отделов с политикой развития всей ϴ-ии.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, кот-го стремится добиться ϴ-я. Цели устан-ся на основе выявления сильных и слабых сторон деят-сти предпр-я, его конкурентных преимуществ.

Цели должны обладать рядом характеристик:

1. конкретность.

2. измеримость.

3. достижимость.

4. конкретный горизонт.

5. взаимная совместимость.

Существует 2 типа ключевых результатов: финансовый результат и стратегический результат.

финансовые цели	стратегические цели
увеличение темпов роста оборота; увеличение темпов роста прибыли; рост дивидендов; рост дохода на инвестируемый капитал; увеличение потоков ДС; повышение цен акций; расширение диверсифицированной базы прибыли; стабильный доход в условиях спада.	увеличение доли рынка; повышение качества продукции; уменьшение затрат по сравнению с конкурентами; улучшение репутации у потребителя; признание в качестве лидера в области технологии пр-ции; расширение возможности роста; повышение КСП; полное удовлетворение потребителей; переход на более широкую и привлекательную номенклатуру.