26. Стратегия достижения конкурентного преимущества за счет снижения издержек: суть и условия реализации стратегии, риски, преимущества. Примеры.

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли произв-лем с низкими полными издержками пр-ва, явл-ся сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, кот-е предлагают низкие цены, и затем использ-ии его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевывания доли рынка по их ценам или извлечения доп. прибыли от продажи товаров по рын. ценам. Преим-во по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки пр-ва относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, кото­рый вызовет недоверие покупателя.

Установление преимущества по издержкам. Для достижения преим-ва по издержкам общие издержки пр-ва фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутр. цепочке ценностей и управляя факторами, кот-е опр-ют уровень издержек в цепочке ценностей.

• Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Давайте рассмотрим каждый из этих двух путей достижения преимущества по издержкам.

Контроль за движением издержек. Величина издержек фирмы опр-ся состоянием издержек в каждом звене ее общей цепочки ценностей. Осн. показатели затрат, кот-е опр-ют общие издержки в каждом звене, делятся на две категории:

I) структурные показатели издержек, кот-е зависят в основном от эконом. природы бизнеса компании;

2) функциональные показатели, кот-е зависят непоср-но от того, как успешно идут дела внутри фирмы.

Управление издержками (структурные составляющие)

1. Экономия или потери на масштабах пр-ва м.б. выявлены или созданы практически в любом звене цепочки ценностей.

2. Эффект кривой обучения и опыта..

3. Связь с др. видами деят-сти в цепочке ценностей. Когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других достаточно низкие, компании могут снизить совокупные издержки путем увязывания видов активности компании за счет более хорошей координации и/или совместной оптимизации.

4. Совместное использ-е возм-стей различными производств. единицами внутри предприятия.

5. Выгоды вертик. интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании опр. видов деят-сти..

Управление издержками (мастерство исполнения)

1. Преимущества и недостатки первопроходцев. Иногда первый товарный знак на рынке можно создать и утвердить значительно дешевле, чем это будет стоить последователям. Но если технология развивается быстро, выгоднее подождать, пока появится оборудование 2го или 3го поколений.

2. Процент загрузки мощностей. Высокий уровень пост. издержек в структуре общей себестоимости единицы пр-ции является указанием на недогрузку ПМ.

3. Стратег. выборы и производств. решения. Менеджеры разных рангов влияют на издержки фирмы посредством принятия опр. решений:

• увеличивая/сокращая кол-во предлагаемой пр­ции;

• добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям;

• платя больше/меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях;

• увеличивая/сокращая кол-во различных каналов сбыта пр-ции фирмы;

• увеличивая/уменьшая уровень НИР относительно конкурентов;

• затрачивая больше/меньше усилий на повышение произв-сти и эф-сти относительно конкурен­тов;

• увеличивая/сокращая спецификации на приобретаемые материалы.

Совершенствование цепочки ценностей. Значительные преим-ва по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Осн. пути, по которым компании могут достичь преим-ва по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценностей, состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

• нахождение путей для устранения использ-я дорогостоящих материалов и комплектующих;

• использ-е продаж конечному потр-лю и марк. подходов, кот-е сокращают большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев;

• перенос ПМ ближе к потр-лю/поставщику;

• достижение большего эконом.уровня вертик. интеграции “вперед и назад” по сравнению с конкурентами.

К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по издержкам, относятся:

• BIC — в производстве шариковых ручек,

• Black and Decker — инструментов,

• Ford — сверхтяжелых грузовиков,

• General Electric — бытовых приборов,

• Wal-Mart — в розничной торговле со скидкой.

Когда стратегия достижения низких издержек работает лучше. Конкурентная стратегия лидерства по издержкам — особенно сильна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.

2. Производимый в отрасли продукт стандартен, хар-ки товара отвечают требованиям всего круга потр-лей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен).

3. Сущ-ет неск-ко способов диф-ции продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия м/у тов. марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.

4. Больш-во покупателей используют продукт одинаковым образом - удовлетворяя общим требованиям по использ-ю, стандартизированный продукт полностью удовл-ет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или кач-во товара, явл-ся фактором, опр-щим потребит. предпочтения.

5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им опр. свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой.

6. Сущ-ет большое кол-во покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Лидер по издержкам находится в сильнейшем положении, позволяющем ему устанавливать на рынке самые низкие цены. Как правило, больш-во чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких издержек неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конк. борьба идет вокруг цены, низкие издержки по отношению к конкурентам - серьезное КП.

Риски стратегии достижения низких издержек. Конк. подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Технологич. прорыв конкурентов открывает им путь к снижению издержек, что может свести к нулю все предыдущие инвестиции и с трудом завоеванное преим-во лидера по издержкам. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копир-я навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преим-ва весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредоточ-ся на этом напр-ии и не видит других важных моментов, с кот-ми надо работать, - завоевание интересов покупателей за счет предложения доп. товаров и услуг, внедрение новых или аналогичных товаров, что позволяет покупателю по-другому использ-ть товар, или даже снижение чувств-сти покупателя к цене. Ориентация только на низкие издержки таит в себе опасность того, что покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми хар-ками, более быстрое обслуживание и т. д.

Чтобы избежать рифов и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратег. цель “низкие издержки” по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, кот-м покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность КП по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преим-ва по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.