9. Стратегический анализ потенциальных возможностей предприятия: цели, инструменты (обзорно: swot, snw, «ц.Ц. Фирмы» м. Портера)

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутр. ресурсов и возм-стей предпр-я, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратег. проблем. Конечной целью упр. анализа является предоставление инф-ции менеджерам и др. заинтересованным лицам для принятия адекватных стратег. решений, выбора стратегии, кот-я в наиб. степени соотв-ет будущему предпр-я.

По сути, упр. анализ явл-ся второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деят-сти предпр-я.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей доп. возм-сти. Сила может закл-ся в навыках, опыте, ценных организац. ресурсах или конк. возм-стях, достижениях, кот-е дают фирме преим-ва на рынке (напр., более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуж-е клиентов, узнаваемость тов. марки). Сила может также явл-ся рез-том создания альянса или совместного предпр-я с партнером, имеющим опыт или потенциальные возм-сти для усиления КСП компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционир-я компании или то, что ей не удается (в сравн-ии с другими), или нечто, ставящее ее в неблагопр. условия. Слабая сторона в завис-ти от того, насколько она важна в конк. борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Потенциальные внутренние сильные стороны

Потенциальные внутренние слабые стороны

компетентность в ключевых вопросах хорошее впечатление о компании у покупателей признанный лидер рынка хорошо проработанная функцион. стратегия экономия на масштабах пр-ва умение избежать сильного давления со стороны конкурентов собственная технология более низкие издержки (преим-во по издержкам) лучшие рекламные кампании опыт в разработке новых товаров большой опыт (опережение по кривой опыта)

нет четкого стратег. напр-я развития устарелое оборуд-е недостаток упр. таланта и умения отсутствие опр. способностей и навыков в ключевых областях деят-сти плохо зарекомендовавшая себя стратегия отставание в области исслед-ий и разработок слишком узкий ассортимент продукции недостаточный имидж на рынке плохая орг-ция марк. деят-сти недостаток денег на финансир-е необх. изменений в стратегии с/с каждого изделия выше, чем у осн. конкурентов

Когда внутр. сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некот-е сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деят-сти фирмы, в конк. борьбе и в формир-ии ее стратегии. Подобным образом некот-е слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

Цепочка ценностей Портера. М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деят-сти предпр-я невозможно, если рассм-ть предприятие в целом, поскольку его конк. преимущества форм-ся в ходе многосторонней деят-сти: в процессе проектир-я, пр-ва, марк-га, при выполнении вспомогат. функций. В «цепочке ценностей» деят-сть предпр-я делится на две части:

• первичную деят-сть (материально-техническое снабжение, пр-во, марк-г и сбыт);

• вторичную (развитие технологий, упр-е персоналом, упр. инфрастр-ра).

Каждый из видов деят-сти может способствовать снижению затрат, созданию базы для диф-ции пр-ции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно опр-ть, где предпр-е конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возм-стью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратег. аспекты.

Поэтому М. Портер предупреждает, что деят-сть предпр-я должна рассм-ся не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. Подгонка друг к другу отд. видов деят-сти хотя и связана со значит. затратами, однако явл-ся одним из важнейших факторов повышения КСП предпр-я. Особую роль в этом играют инф. технологии — мощный инструмент улучшения упр-я при согласовании разл. видов деят-сти.

Адекватное упр-е связями может стать источником конкур. преимущества. Для достижения конкур. преимущества следует подходить к цепочке ценностей как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из цепочки ценностей отд. элементы, можно повысить КСП фирмы.

SNW-анализ. Осн-ся на оценке влияния элементов внутр. среды предпр-я на реализуемую им стратегию и на его КСП. При проведении SNW-анализа в качестве нейтральной позиции фиксируется среднерын. состояние или орг-ция со среднерын. показателями. По рез-там анализа делается вывод, с какой именно группой хар-к внутр. среды предприятия (продукт, технология, труд. ресурсы и т.д.) связаны его сильные/слабые стороны, и как они могут повлиять на КСП и стратегию.

№	Наименование стратегической позиции	Оценка позиции			Комментарий
		S	N	W
1	2	3	4	5	6
1	Стратегия орг-ции		+		Стратегия ничем не отличается от конкурентов
2	Бизнес-стратегия		+		Бизнес стратегия ничем не отличается от конкурентов
3	Соответствие орг. структуры стратегии развития	+			В орг-ции стандартная для данного типа орг. структура
4	Общее финансовое положение	+			Предприятие стабильно получает прибыль. В праздничные дни прибыль увеличивается на 200%
5	КСП продукции:
5.1	Продукт А	+			Самый прибыльный продукт компании, существует большое количество уникальных рецептов, которых нет у конкурентов
5.2	Продукт В			+	Практически не востребован в данном ресторане. Сущ-ют заведения, которые специализированы на изготовлении этого продукта
6	Структура затрат		+		Наибольшие затраты уходят на закупку сырья
7	Эффективность системы дистрибьюции		+		Система развита и эффективна, но ничем не отличается от конкурентов
8	Уровень использования инф. технологий	+			Заказы и бронир-е столов производится по телефону, но так же заказ можно оформить на сайте компании или через мобильное приложение
9	Способность реализации на рынке новых продуктов			+	Выпуск новых продуктов на предприятии не привели к увеличению прибыли, компании стоит развивать свое осн. напр-е, разрабатывать новые рецепты.
10	Способность к лидерству	+			Компания является одним из лидером в данной отрасли
11	Уровень пр-ва	+			Компания закупила новое оборудование 1 сентября 2014г
11.1	Качество мат. базы				Предприятие использует самые качественные и лучшие ресурсы
11.2	Профессионализм ключевых специалистов	+			Компания имеет в своем штате отличных специалистов и старается повышать их профессионализм. Компания использует программу повышения квалификации сотрудников.
11.3	Профессионализм персонала осн. сферы деят-сти	+
12	Уровень маркетинга	+			Компания уделяет большое внимание рекламе; сообщает о своих акциях через смс-рассылки, баннеры, листовки и соц.е сети