39. Планирование маркетинга. Маркетинговые стратегии, их виды.

Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

Процесс планирования включает в себя ряд отдельных, однако, взаимосвязанных этапов. Такие этапы содержатся в большинстве планов, но в данном случае нас интересуют прежде всего маркетинговые аспекты деятельности организации.

Этот подход годится для всех случаев, когда принято решение переориентировать организацию в сторону более внимательного отношения к потребителям.

Важно помнить, что маркетинговый план является элементом общего плана организации и во многих отношениях может рассматриваться как составная часть процесса общего планирования. Наряду с ним могут существовать планы производства, закупок, человеческих ресурсов, финансовый план и другие. Но все эти отдельные планы имеют одну общую черту: они способствуют достижению главной цели организации, которая называется генеральной целью.

Процесс планирования отношений с потребителями может быть обусловлен по крайней мере двумя причинами. Первая причина - это проблема, возникшая в организации в области отношений с клиентами. В этом случае планирование начинается с анализа существа проблемы и разворачивается как процесс ее решения. Вторая причина — естественный рост или изменение потребностей организации. В этом случае планирование начинается с осознания новых намерений организации и разворачивается как процесс уточнения целей и перестройки деятельности организации. Именно такой подход рассматривается далее.

Этапы процесса маркетингового планирования

• Формулировка миссии

• Описание текущих целей

• Сбор информации

• Переопределение маркетинговых целей

• Рассмотрение возможных стратегий

• Выбор оптимальной стратегии

• Составление планов действий

• Формулировка миссии

Сформированная миссия определяет позитивный смысл всей деятельности организации. Фактически это — заявление о намерениях организации, как бы подводящее философскую основу под ее дальнейшую деятельность. Рекомендации по формированию миссии организации приведены в «О видении и миссии организации».

Описание текущих целей

Важно попытаться определить существующие на данный момент цели. Такие цели непременно существуют, хотя часто в неявной форме и не доведены до сведения всех членов организации. Описание существующих целей будет полезно для осуществления анализа на следующих этапах.

Сбор информации

Описание точной картины Вашего положения в окружающей среде является важным шагом в процессе планирования. Вы можете представить это как "текущую реальность", а процесс планирования как Ваш ответ на факторы окружающей среды, который переводит Вас в "реальность будущую" с учетом того, что сама окружающая среда при этом будет изменяться..

Эта информация должна быть собрана и упорядочена. Нельзя приступать к процессу планирования до тех пор, пока Вы не будете располагать информацией по всем перечисленным вопросам; описание текущей реальности является отправной точкой плана и вносит ценный вклад в сам процесс планирования. Сбор точной информации о компании и окружающей среде должен быть организованным процессом. После аудита текущего состояния проводится SWOT-анализ, позволяющие сгруппировать полученные данные и сделать на их основе соответствующие выводы.

Переопределение целей маркетинговой деятельности

Мы уже предприняли попытку определить текущие цели маркетинговой деятельности организации. Теперь на основе результатов проведенного анализа, направленного на изучение сильных и слабых сторон организации, можно сформулировать реалистичные цели для будущей деятельности. Для этого бывает полезно сформулировать проблему как разницу между текущим положением дел и желаемым, что удобно сделать с помощью матрицы решения проблемы. Разрыв между целями текущей деятельности и реальными перспективными целями будет определять характер и объем действий, которые должны быть предприняты в рамках выбранной стратегии. Цели должны быть органически увязаны с миссией организации и отвечать SMART-требованиям.

Выбор стратегии

Каждая организация может иметь некоторый набор возможных стратегий, реализация которых способна устранить существующий разрыв между настоящим и желаемым будущим. На основе анализа всех выработанных вариантов стратегий может быть выбрана одна из них для достижения целей маркетинга. Однако важно помнить, что маркетинговый план является одним из инструментов реализации корпоративной стратегии в той ее части, которая связана с маркетингом. Следовательно, перечень действий, которые он будет содержать, включает в себя такие элементы, как различные меры по продвижению и модификации товара, изменения цен, различные методы распределения и сбыта и т. п. План маркетинга, таким образом, отражает выбранную организацией линию действий.

Планы действий

План действий должен содержать подробное описание того, каким образом выбранная линия действий будет реализовываться на практике.. Предложенные мероприятия должны быть четко определенными и количественно оцениваемыми, должна быть предусмотрена возможность контроля и оценки результатов реализации плана. Тогда план действий — это совокупность способов осуществления стратегий.

Маркетинговые стратегии

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду фирмы, все их слабые и сильные стороны (SWOT-анализ) можно приступить к выбору маркетинговой стратегии. Стратегии маркетинга представляют собой набор приоритетов фирмы стратегического характера, используемых для достижения ее главных целей рыночной деятельности. Таким к выбору стратегии надо подходить обдуманно, так как в будущем она будет даже ограничивать деятельность руководства. Стратегии маркетинга классифицируются по различным признакам:

• в зависимости от состояния рынка (новый, существуюший) и товара (новый, существующий);

• по отношению кконкурентам;

• в зависимости от положения компании на рынке.

Стратегии, определяющие маркетинговую деятельность в зависимости от состояния рынка и товара, являются наиболее обобщающими. Рынок делится на 2 части – существующий, то есть который уже привлек достаточное число пользователей и развит на данной территории, и новый, то есть либо на данной территории его нет, либо о нем пока никто не знает. Аналогично делится и товар/услуга – существующий товар/услуга, - о котором знают потребители, новый – которого нет или о нем не знают.

Матрица Анзоффа– матрица, позволяющая наглядно представить стратегии развития компании в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат.

Матрица имеет следующий вид:

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	1.Глубокое проникновение на рынок (Старый товар на старом рынке)	2. Развитие рынка (Старый товар на новом рынке)
Новый товар	3. Развитие товара (Новый товар на старом рынке)	4. Диверсификация (Новый товар на новом рынке)

1. Проникновение на рынок: здесь не требуется особых инноваций, так как рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, компании могут выбрать стратегию последователей. Такую стратегию используют новые компании либо фирмы, расширяющие поле своей деятельности.

2. Стратегия развития рынка нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще один вариант этой стратегии – нахождение новых способов применения продукта или убеждение потребителя в покупке данного товара в больших объемах.

3. Развитие малоизвестного товара или разработка нового товара рискованная стратегия, но в случае успеха принесет огромную прибыль, так как ваш товар будет уникальным на данном рынке. Так же немаловажно, чтобы ваш товар был принципиально нов и в нем нуждались потребители.

4. Стратегии диверсификации стоит уделить немного больше внимания. Она связана с расширением деятельности фирмы, притом самая распространенная стратегия – когда организация производит новый товар, принципиально отличающийся от её прежней продукции, и, следовательно, выпускаемый на новый для неё рынок. Стратегия диверсификации может иметь так же вид: входа в новый бизнес, родственной диверсификации, неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки или сокращения корпорации, а так же многонациональной диверсификации. Такие стратегии являются не менее выигрышными, чем внедрение нового товара, но и не менее рискованными.

По отношению к конкурентам выделяют оборонительные и наступательные стратегии. Основная цель оборонительной стратегии – отстоять свои позиции и «не уступить врагу». Различают несколько типов такой обороны:

• позиционная оборона: в этом случае компания возводит определенные труднопреодолимые барьеры вокруг своей продукции, чтобы как можно дольше оставаться лидером в своей нише. Но использование только этой стратеги не всегда приводит к успеху, некоторые маркетологи называют её «военной близорукостью».

• фланговая оборона: все силы брошены на защиту наиболее уязвимых мест в позиции компании на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. Эта стратегия хороша тем, что из неё можно без проблем «перейти наступление».

• упреждающая оборона: подразумевает предвосхищающие действия, делающие потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющие ее. Такая стратегия часто носит чисто психологический характер – «припугнуть» одно конкурента, «опередить» второго, «дать ложную информацию» третьему, чтобы даже не предпринимали попыток занять чужое место.

• контратака: используется фирмой-лидером, если упреждающая и фланговая оборонительные стратегии потерпели фиаско. В этом случае лидер сам атакует слабые места конкурентов, отвечает атакой на атаку, применяет «экономическую блокаду» или лоббирование проведение акцийконкурентом.

• мобильная защита: предполагает, что лидер расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы». В этом случае необходимо четко определить свои задачи и цели в будущем, но не забывать учитывать слабые места конкурентов, иначе такая стратегия превратится в «маркетинговую дальнозоркость», то есть сосредоточение только на долгосрочных планах.

• вынужденное сокращение (сжимающаяся оборона): представляет собой своеобразное «отступление». В этой ситуации компания оставляет конкуренту наиболее ослабленные рынки и вкладывает все инвестиции в наиболее перспективные ниши своего бизнеса.

Выделяют несколько стратегических целей фирмы, в соответствии с которыми вырабатываются определенные стратегии:

• наступление на позиции лидера рынка;

• атака на близкие по размерам компании-конкуренты;

• нападение на небольшие местные и региональные компании.

После того, как фирма определилась с целями, можно выбирать стратегию действий:

• фронтальное наступление – наносится сильный удар по основным силам конкурента: по его продукту, рекламе и целям. Выигрывает «сражение» обычно тот, у кого больше человеческих и денежных ресурсов, притом больше как минимум в три раза. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но здесь необходимо, чтобы противник не мог ответить тем же и убедить потребителей, что ваш товар не хуже, но дешевле.

• фланговое наступление: представляет собойнастоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером, либо определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.

• попытка окружения: подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения.

• обходной маневр: предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

• партизанская война – заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Хоть эти атаки и небольшие, требуют достаточно огромных затрат, и следует учитывать то, что конкурент может ответить на эти провокационные атаки контрнаступлением.

И, наконец, в зависимости от занимаемой компанией позиции на рынке выделяют лидеров, претендентов, последователей и компании, оперирующие в нише. В соответствии с позицией выбирают и стратегию фирмы:

Лидер владеет большей долей рынка определенного товара. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик.

Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, используя все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

К последователям относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Их особенность – специализация на конкретном товаре/услугах. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы