52. Особенности коммуникационного менеджмента в работе с персоналом.

Коммуникационный менеджмент решает массу задач и в другом векторе своих усилий – внутреннем – воздействие на поведение работающих в организации людей. Задачи в этом векторе усилий не менее значимы и сложные, поскольку речь идет: о формировании необходимых отношений в организации, повышении уровня организационной культуры, формировании корпоративного духа и чувства ответственности, предупреждению кризисов в организации и т. д.

При принципиально одинаковых принципах и этических нормах коммуникационного менеджмента, в управлении внутрифирменными потоками информационного воздействия прослеживается своя специфика, свои формы и методы работы на всех этапах коммуникаций. Причин тому множество, но определяющими являются три:

• другие средства для информации публики – работающих в организации людей, главным объектом воздействия является человек, или малая группа, а не большие целевые аудитории,

• люди в организации находятся в зависимых отношениях;

• состав работающих в основном постоянный, а целевые задачи переменные.

Современному менеджменту приходится учитывать существенный рост

значения «человеческого капитала» в деятельности фирмы и одновременно – радикальные изменения качества этого капитала.

Организацию можно представлять не только как множество социальных связей, информационных потоков, типов публики, это еще и множество человеческих индивидуальностей. Поэтому психологические, а не материальные, аспекты коммуникаций занимают в «человеческом факторе» определяющее значение (не хлебом единым силен человек!).

Менеджерам приходится все больше:

• вклиниваться в деликатную сферу человеческих взаимоотношений на предприятиях,

• стремится гармонизировать внутрифирменные отношения

• цель - формирование единой эффективно работающей команды.

С целью повышения качества внутриорганизационного коммуникационного менеджмента управленцам в своей работе необходимо учитывать ряд обстоятельств:

• специфику внутриорганизационной целевой аудитории,

• особенности средств информации,

• своеобразие задач и целей коммуникационного процесса.

Рассмотрим эти три обстоятельства более обстоятельно.

Что же собой представляет т.н. целевая аудитория: работающие в организации люди?

Для внутриорганизационного коммуникационного менеджмента особенностью является то, что:

постоянная, но по своим внутригрупповым интересам, потребностям может сильно отличаться, тем самым как бы существует несколько аудиторий, интересы и потребности которых диктуются характером их работы: одни работники занимаются производством продуктов или услуг, другие осуществляют производственные коммуникации, благодаря чему организация действует, третьи распределяют и продвигают продукцию, четвертые следят за приспособлением организации к постоянно меняющимся условиям внешней системы организации и др.

Содержание, периодичность и качество информационных потоков для названых выше четырех подсистем будет разная.

Для любой организации могут быть выделены, по крайней мере, три

относительно устойчивых типов работников:

• активная, высоко вовлеченная публика,

• не слишком активные работники, много говорят о своей работе, лояльнык организации, короче - служат, а не «горят» на работе,

• относительно молодые служащие, ощущающие низкую вовлеченность и не полную удовлетворенность.

Убеждать, повелевать, манипулировать, видимо, придется ими по - разному.

Невероятно сложно интегрировать цели, которые призван решить коммуникатор в организации:

• поддерживать репутацию организации,

• выполнять функции «системы раннего предупреждения» организации от неожиданных изменений внутренней среды,

• быть инструментом преодоления отрыва высшего руководства компании от ее персонала,

• ведать связью с общественностью,

• содействуя адаптации персонала к изменениям, происходящим практически непрерывно и т.д.

Перечень современных средства внутрифирменных коммуникаций довольно обширный (см. средства внутрикорпоративных коммуникаций).

Есть и другие весьма эффективные каналы и методы осуществления внутрифирменных коммуникаций, со многими из них российские менеджеры достаточно хорошо знакомы, более того имели определенный практический опыт их применения в том или ином виде в прежней централизованной системе управления.

В большинстве случаев, однако, эти методы использовались, скорее, для достижения определенных идеологических и политических целей, нежели для решения конкретных задач роста эффективности работы благодаря лучшему доверию и взаимодействию между управляющим и управляемыми, созданию и поддержания духа «единой команды».

Рыночные отношения требуют от внутрифирменных коммуникаций быть действенным инструментом мотивации труда работников. В современном менеджменте «управление людьми через управление их побуждениями» может осуществляться, прежде всего, с помощью эффективных коммуникаций. Сегодня стало очевидно, что продуктивность работника определяется не только его профессиональными качествами, но также его самооценкой и отношениями с сослуживцами, «чувством вовлеченности» в дела организации. Поэтому в сферу «человеческих отношений в организациях» входят такие факторы, как групповая динамика, проблемы оптимизации рабочих мест, и внутрифирменных коммуникаций, проблемы лидерства и субординации, возникновения конфликтов и путей их решения.

Мировой опыт свидетельствует, что сегодня успех битвы за конкурентоспособность во многом зависит от системы отлаженных и устойчивых внутрифирменных связей и отношений руководства с персоналом фирмы. В систему этих связей входят следующие направления и задачи коммуникаций в сфере трудовых отношений:

• обеспечить гармоничность личных межличностных коммуникаций сотрудников, обратив особое внимание на двусторонние общения по всей вертикали власти;

• обеспечить во всех внутрифирменных изданиях публикацию не только директивных материалов, но и критических, тех которые интересую читателей. Издания должны стать трибуной всей организации, а по своему содержанию представлять двухсторонний канал коммуникаций;

• нейтрализовать каналы слухов, тем самым обеспечить успешное соперничество формальных коммуникаций с неформальными;

• создать систему, обеспечивающую информированность персонала о политике руководства, особенно по таким вопросам как социальные гарантии, служебные перемещения, уровне оплате труда наемного персонала и т. п.

• оказывать содействие работникам финансовых служб организации в разъяснении финансовой отчетности и финансовой политики руководства. Финансовая деятельность организации должна быть максимально прозрачная;

• организовать обмен информацией по горизонтали – между структурными подразделениями фирмы. Нередко отношения между персоналом подразделений складывается не просто. Налаженные каналы коммуникаций между ними будут способствовать гармонизации отношений;

• особое внимание уделять предстоящим нововведениям, характер последних не всегда понятен рабочим, и они часто связывают такие процессы с усилением безработицы, снижении оплаты труда и т.п. Установлено, что практически все нововведения принимаются персоналом в лучшем случае с большой осторожностью и зачастую «в штыки». Система коммуникационных мер по внедрению нововведений должна снять эти очаги социальной напряженности; налаженные каналы коммуникаций должны обеспечить обучение необходимым мерам безопасности не только новичков, но и достаточно опытных работников;

• важно разъяснять персоналу структуру и функции управления. Во внутрифирменной информации необходимо отражать работу основных уровней управления, причины и характер перемещений менеджеров;

• систематически информировать акционеров кампании о планах руководства в области управления акционерным капиталом;

• люди, работающие в организации, должны иметь полное представление о том, как и за что они вознаграждаются; большое значение имеет постоянная информация об имеющихся вакансиях;

• по соответствующим каналам информации необходимо представлять новых членов организации, отмечать работу лучших;

• разъяснять действующие правовые нормы и инструкции, оглашать новые распоряжения, законы и т.п.;

• во внутрифирменном коммуникационном менеджменте на первое место должна выходить не прямая коммуникация – сверху вниз, а хорошо налаженная и эффективная обратная связь. Именно она будет являться надежным фундаментом формирования у членов коллектива чувства ответственности и причастности к целям и задачам организации. Все работники организации должны быть уверены в том, что их мнение очень важно для руководства компании, и они могут высказывать его свободно, и открыто, а руководство всегда готово их выслушать.