Часть II. Управление человеческими ресурсами в организации

6. Организационная модель социального взаимодействия в управлении человеческими ресурсами

Конечная цель нашего существования – взаимодействие. Все в мире существует для того, чтобы приносить пользу чему-то другому путем функционального взаимодействия.

Ицхак Адизес

6.1. Зарубежные и отечественные модели управления человеческими ресурсами

Исследования, проводимые в современных зарубежных компаниях, свидетельствуют о влиянии управления человеческими ресурсами на эффективность всей организации [3, c. 50–51]. И, поскольку управление человеческими ресурсами имеет отчетливую стратегическую составляющую, без которой оно практически теряет смысл, работа с кадрами, с точки зрения управления человеческими ресурсами, должна строиться на базе целостной системной модели социального взаимодействия, включающей необходимые стратегические элементы, которые реализуются, в свою очередь, в конкретных процедурах и технологиях.

Науке известны модели управления человеческими ресурсами, разработанные, в основном, зарубежными авторами. Прежде всего, это модель Мичиганской школы и Гарвардская схема, созданные основателями ресурсного подхода. Модель Мичиганской школы – это «модель соответствия управления человеческими ресурсами», состоящая из четырех основных процессов: отбор, аттестация, вознаграждение и развитие. Она основана на процессном подходе и акцентирует свое внимание на цикле человеческих ресурсов. Гарвардская схема управления человеческими ресурсами базируется на системном подходе. Эту схему можно условно разбить на три укрупненных части: 1) воздействующие элементы (интересы групп влияния и ситуационные факторы); 2) базовый элемент (варианты политики УЧР: влияние работников, поток человеческих ресурсов, системы вознаграждения, рабочие системы) и 3) итоговые элементы («выход человеческих ресурсов» в виде приверженности, согласованности, эффективности и долгосрочные последствия, такие как личное и общественное благополучие и эффективность работы организации) [3, c. 37–39].

М. Армстронг предлагает рассматривать систему человеческих ресурсов, которая включает: философию человеческих ресурсов, стратегии человеческих ресурсов, политику человеческих ресурсов, процессы человеческих ресурсов, практику человеческих ресурсов и программы человеческих ресурсов [3, c. 35].

Д. Ульрих и У. Брокбэнк предлагают «концепцию ценности HR» (сокращ. от англ. human resources – человеческие ресурсы), включающую в себя пять элементов:

1) внешние реалии бизнеса;

2) целевые группы (клиенты, инвесторы, менеджеры и работники);

3) системы и технологии управления человеческими ресурсами (работа с людьми, управление производительностью, информационные и рабочие процессы);

4) ресурсы управления человеческими ресурсами (кадровая стратегия и структура);

5) специалистов по управлению человеческими ресурсами (их роли, компетенции и развитие) [5, c. 30–31].

Группа российских исследователей из Государственного университета управления под руководством А. Я. Кибанова разработала концепцию управления персоналом, включающую разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом [6].

По нашему мнению, управление человеческими ресурсами – это комплексный подход к управлению фирмой с акцентом на человеческий фактор. Несмотря на отдельные обвинения в неэффективности, управление человеческими ресурсами дает возможность достичь конкурентного преимущества благодаря трудовому вкладу работников. Одним из условий достижения является разработка организационной модели социального взаимодействия в управлении человеческими ресурсами. В процессе разработки модели должно устанавливаться соответствие управления человеческими ресурсами потребностям и возможностям самой организации. Это важное условие – модель не должна быть декларативной, не связанной с организационной действительностью. Следовательно, необходимо ставить достижимые (и достигаемые) цели, планировать конкретную стратегию и формировать реальную политику.

При этом существуют некоторые ограничения к внедрению в практику кадрового менеджмента российских организаций подобной модели. Во-первых, стратегический подход к управлению персоналом, каким является управление человеческими ресурсами, лучше всего реализуется в организациях с высококвалифицированным менеджментом и ориентацией на долгосрочное развитие. К сожалению, таких организаций немного. Во-вторых, в сфере российского менеджмента существуют негативные моменты, выражающиеся в преобладании интуитивных решений над рациональными, мотивов личного обогащения над стремлением к общественному благу, краткосрочных обязательств над длительными договорными отношениями, а также желание не разбогатеть на возможностях, а сэкономить на потребностях персонала. Эти явления осложняют использование управления человеческими ресурсами на том уровне, когда оно будет приносить организации дивиденды, а не станет очередным ярким и модным краткосрочным новшеством.

Однако всегда существует потребность в создании такой системы взаимодействия, где отношения субъектов управления человеческими ресурсами были бы гармонично распределены и необходимые кадровые функции выполнялись организованно и эффективно.