Вопросы и задания для самопроверки

1. Особенности концептуального подхода к управлению человеческими ресурсами.

2. Какие основные концепции в сфере управления человеческими ресурсами сформированы в зарубежной и отечественной науке и практике?

3. Назовите основные элементы организационной концепции управления человеческими ресурсами. В чем ее важность для организации?

4. Какие внутриорганизационные и внешние факторы влияют на организационную концепцию управления человеческими ресурсами?

5. Как должна быть распределена ответственность за разработку элементов концепции управления человеческими ресурсами между должностными лицами организации?

6. В чем суть организационной философии управления человеческими ресурсами?

7. Каковы основные цели и принципы управления человеческими ресурсами в организации?

8. Охарактеризуйте организационные функции и методы управления человеческими ресурсами.

9. В чем сущность технологий, практик и процедур управления человеческими ресурсами?

10. Какую роль в концепции управления человеческими ресурсами играют характеристики человеческих ресурсов?

11. Создайте организационную модель управления человеческими ресурсами для организации, в которой вы работаете или проходите практику. Какие трудности возникают при наполнении организационным содержанием основных элементов модели?

Библиографический список

1. Арлашкина О. В. К вопросу о разработке организационной концепции управления человеческими ресурсами // Развитие системы управления персоналом в современных организациях: сборник научных статей Международной научно-практической конференции / под науч. ред. Э. Э. Сыманюк, Л. Ю. Шемятихиной; под общ. ред. Л. Ю. Шемятихиной; ГОУ ВПО «УрГПУ». Екатеринбург, 2009. С. 31–35.

2. Арлашкина О. В. Управление кадрами как система социального взаимодействия: структура, характеристики, регулирование. LAP LAMBERT Academic Publishing, Saarbrücken, 2012. 210 с.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ.; под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2009. 848 с.

4. Банасюкевич В. Д. Функции управленческих документов // Терминологические проблемы в области документоведения и архивоведения: Тезисы сообщений к теоретическому семинару. М., 1973. С. 69–75.

5. Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. 345 с.

6. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. А. Н. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998. 453 с.

7. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / под ред. В. В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. 520 с.

7. Организационное проектирование и развитие

Организация должна быть структурирована на основе целей, ясно заявляющих об ожиданиях менеджмента относительно работы каждого подразделения и каждого специалиста.

Питер Друкер

7.1. Проектирование организации

Проект – это развернутый план построения или преобразования чего-либо. По отношению к организациям проектирование означает планы преобразования организации и ее частей с учетом изменений во внешней среде. В отечественной науке организационное проектирование появилось в 70-х гг. ХХ века (в рамках советской системы планирования, например, монография Л. С. Пузыревского «Основы организационного проектирования» [7]), на Западе примерно в тот же период развивается очень близкая наука «дизайн организаций» (Р. Акофф, С. Янг и др.). В настоящее время отечественные ученые предлагают на практике синтезировать данные подходы. Отметим отличительные особенности каждого из них.

Организационное проектирование 70-х гг. осуществлялось на основе генеральных планов развития народного хозяйства, отрасли и вытекавших из них генпланов самого предприятия. Научно-исследовательские подразделения Госкомтруда, Госстандарта и Госстроя разрабатывали общие нормативы (ГОСТы, ОСТы и т. п.) экономической эффективности, трудоемкости и трудозатрат, оплаты труда, на основе которых определялись численность и квалификация персонала. Несмотря на комплексность и глубину проработки, этот подход по современным меркам имел одну особенность – всеобъемлющий нормативизм. В условиях рынка успешность этой модели весьма сомнительна, поэтому отечественные ученые разрабатывают новую методологию проектирования.

Так, известный отечественный специалист Б. З. Мильнер в одной из работ последних лет определяет следующие основные методологические позиции организационного проектирования на современном этапе: проектирование должно начинаться с целей организации, рассматриваемой в качестве многоцелевой системы, а нормативные элементы должны быть отнесены к эффективности организации, которая определяется количественными и качественными показателями производительности, экономичности, адаптивности, гибкости, оперативности и надежности [5]. А. И. Пригожин также считает целевую направленность отличительной особенностью деловых организаций, определяя организацию как «целевую общность» [6, c. 46]. При этом в литературе преобладают описательные модели организационных проектов, не претендующие на глубину и универсальность, когда в основу методологии организационного проектирования ложатся собственные цели организации, которые она разрабатывает на основе диагностики внешней и внутренней среды.

Предметом дизайна организаций являются модели, описывающие различные варианты комбинаций структур, функций и целей, технологий, состояний среды и т. п. Ведущей темой выступает эффективность организации в целом и ее способность удовлетворять критериям тотального качества в быстро меняющихся условиях турбулентной среды. Например, в зависимости от типа и состояния среды можно предложить не одну, а несколько моделей для проектирования конкретной организации, которые могут отвечать предъявляемым требованиям. Это свойственно организациям – открытым системам, на них распространяется принцип эквифинальности, сформулированный Д. Катцом и Р. Каном (открытые системы могут достигать одной и той же цели, начиная развитие в разных начальных условиях и двигаясь к цели разными путями), а также соответствует принципу «ситуативности-условности» (contingency theory by Lawrence), из которого следует, что не существует единого метода проектирования организации (как это подразумевалось в классических концепциях) [9, c. 187]. Исходной идеей здесь является не унификация, а «организационное многообразие», позволяющее подбирать и конструировать для организации наиболее подходящие проектные варианты из множества известных. Теория дизайна, которая обобщает опыт организационной диагностики и консалтинга, выступает в роли информационного банка, содержащего первично обработанные блоки будущего проекта. В дизайне организация рассматривается как целостная система, охватывающая только ее ключевые элементы и процессы. Выбор последних определяет тот или иной тип дизайна или его подход.

В менеджменте со временем сложился классический набор типов организационных структур: линейно-функциональная, дивизиональная (продуктовая), проектная, матричная, плоская. В данном пособии мы не будем рассматривать эту тему подробно, дадим лишь краткую характеристику типов структур и обозначим, какими особенностями будет характеризоваться управление человеческими ресурсами в зависимости от структуры.

Структура, которая, несмотря на все веяния, остается наиболее распространенной – линейно-функциональная. Ее популярность обусловлена тем, что она наиболее полно отвечает базовому принципу иерархии отношений в организации. Чем более важна иерархия в организации, тем логичнее выбор такой структуры. А если мы хотим полностью отказаться от этой структуры, мы должны отказаться и от иерархии, на что даже сегодня способны далеко не многие из организаций. Ее классический вид – пирамида, на уровнях (ступенях) которой располагается руко­водство, а основание пирамиды – подчиненные. Линейный принцип выстраивает иерархию подразделений, занятых в основной (уставной) деятельности организации. Пример линейных подразделений – цех, участок (на заводе), факультет, кафедра (в вузе), отделение, стационар (в больнице). Функциональное звено является штабом для принятия решений, где трудятся профессиональные администраторы, обслуживающие различные виды управленческой деятельности. Примеры функциональных подразделений – бухгалтерия, канцелярия, отдел маркетинга, кадровая служба (включаются в структуру организаций независимо от ее вида деятельности). Взаимосвязь линии и функции мы уже рассматривали в теме «Субъекты УЧР», и, если вы помните, важнейшим принципом организации функционального звена является принцип «внутреннего клиента». Соответственно, для линейного подразделения, производящего продукт или оказывающего услугу, важен принцип «внешнего клиента», то есть потребителя. Высшее руководство, по сути, является для линейно-функциональной структуры объединяющим элементом, который определяет задачи двух типов подразделений. Управление человеческими ресурсами в такой структуре должно быть строго регламентировано в соответствии с правилами игры в иерархии. Достоинство линейно-функ­циональной структуры – это единоначалие, оно же оборачивается для нее недостатком, провоцирующим негибкость принятия решений.

Дивизиональная (продуктовая) структура отличается тем, что в организации (обычно достаточно большой, типа холдинга) подразделения формируются по признаку ведения бизнеса: продукт, регион, тип потребителя. Эти подразделения внутри организованы по линейно-функ­циональному признаку, однако управление облегчается вследствие высокой специфичности. Метафора дивизиональных структур – эшелон. Функционал дивизионов ограничен строгой необходимостью, в самом крайнем случае функциональный менеджмент дивизиона возлагается на головную контору, что в последнее время благодаря возможностям удаленного доступа реализуется достаточно легко. Однако дивизионы, как и филиалы, часто испытывают недостаток функциональной поддержки, поэтому могут представлять собой мини-предприятия с полноценной линейно-функциональной структурой. Основная проблема дивизиональных структур – баланс между контролем и самостоятельностью дивизионов, создать который пытается головная организация. Достоинство такой структуры, с точки зрения управления человеческими ресурсами, состоит в возможности закрытия вакансий в одном дивизионе за счет других, обучающего взаимодействия, организации стажировок в головную организацию для формирования общего корпоративного духа.

Проектная структура стала необходимой и возможной с развитием проектного управления, когда бизнес ведется «от проекта к проекту». Проект – это деятельность, ограниченная по времени и финансам. Поэтому проектная структура – тоже временная. Организация, действующая по проектному принципу, может реализовывать несколько проектов и иметь несколько взаимопроникающих проектных структур. Достоинство проектной структуры – чрезвычайная гибкость, однако проектные коллективы очень часто формируются на постоянной основе: одна команда реализует один проект за другим. Управление человеческими ресурсами проектных структур очень специфично, здесь очень многое зависит от руководителя проекта, свои особенности имеет трудоустройство и организация работы привлеченного к проекту персонала. Проектная структура – это в метафорическом смысле облако, форма и жизнеспособность которого целиком зависят от сути проекта.

Проектная структура за счет своей временности и гибкости может существовать в организации поверх ее линейно-функциональной структуры, которая играет роль каркаса. Так появляется матричная структура, представленная таблицей (матрицей), в ячейках которой располагается персонал, выполняющий двойную роль: должностную (работу) и временную (проект) (табл. 7.1). Плюс матричной структуры – возможность использовать гибкий принцип организации в негибком линейно-функцио­нальном пространстве. Недостаток матрицы – двойное подчинение персонала, который зависит в своей деятельности и от руководителя подразделения, и от руководителя проекта. Поэтому в матричной структуре очень важна согласованность.

Таблица 7.1