Факторы, влияющие на потребность в персонале
Внутренняя среда |
Внешняя среда |
|
|
Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя: а) из прогноза ожидаемого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированного объема производства и производительности труда и б) прогноза изменений численности работников. Целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. В этих расчетах достаточно велик фактор неопределенности. Конкретная потребность организации в персонале определяется путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем.
11.2. Текущее планирование кадров. Бюджетирование и кадровый контроллинг
Основой текущего управления человеческими ресурсами в течение финансового года является оперативный план работы с персоналом, который представляет собой комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации [6, c. 242].
Этапы составления оперативного плана образуют замкнутый цикл:
Сбор информации о персонале.
Выявление соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям планирования производства.
Проверка достижимости целей кадрового планирования.
Составление элементов оперативного плана.
Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.
Оперативный план включает различные сферы планирования, которые тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия оперативного плана. К основным областям оперативного планирования относятся направления, соответствующие функциям управления человеческими ресурсами (табл. 11.3).
Таблица 11.3
Элементы оперативного плана работы с персоналом
Раздел плана |
Содержание раздела, его цель |
Планирование потребности в персонале в течение года |
Определение необходимых трудовых функций, нормирование труда и расчет численности персонала, составление штатного расписания, расчет фонда оплаты труда |
Планирование привлечения персонала |
Формирование численности и структуры дополнительной потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников, формирование бюджета, определение методов набора |
Планирование высвобождения (сокращения1) персонала |
Определение перечня сокращаемых работников и срока их увольнения; содействие в трудоустройстве сокращаемым работникам; выплата выходных пособий; консультирование с представителями работников |
Планирование использования кадров |
Разработка плана замещения штатных должностей, экономичное и справедливое распределение потенциала рабочей силы, анализ и описание работы |
Планирование обучения персонала |
Адаптация к изменяющимся условиям производства, мероприятия по обучению внутри и вне организации и по самообучению |
Окончание табл. 11.3
Раздел плана |
Содержание раздела, его цель |
Планирование деловой карьеры |
Организация планомерного горизонтального и вертикального продвижения работников по системе должностей и рабочих мест |
Социальное планирование |
Мероприятия в области социальной инфраструктуры, как например, трудовая адаптация работника, обустройство рабочего места, мероприятия по технике безопасности, производственной медицине, физиологии и психологии труда, диетологии и т. д. в целях обеспечения безопасности персонала, сохранения кадрового состава, улучшения имиджа фирмы и организационного микроклимата |
Планирование расходов по содержанию персонала (бюджетирование) |
Основа для принятия управленческих решений, разработки производственных показателей контроля за планированием человеческих ресурсов, формирования специального бюджета |
Бюджетирование – важная часть деятельности по обеспечению управления человеческими ресурсами, которая подразумевает планирование и организацию затрат на персонал, контроль за направлением денежных средств и анализ их расходования. Все подразделения организации можно определить как центры прибыли (их основная задача – обеспечение прибыли) и центры затрат (которые должны максимально экономить, поскольку они не приносят, а только тратят прибыль). Функция подразделения управления человеческими ресурсами есть функция центра затрат, она состоит в обеспечении максимальной отдачи трудовых ресурсов организации при минимальных затратах на их приобретение и использование.
Основная задача бюджета трудовых ресурсов – рациональное распределение затрат на персонал, обычный горизонт планирования – год. Собственно, вся текущая кадровая деятельность реализуется в пределах годового бюджета, которого необходимо придерживаться. Методика бюджетирования расходов на персонал включает следующие этапы: формирование и сведение бюджета (определение целей управления и статей расходов, сбор информации от руководителей, определение формата бюджета, его свод и разработка), согласование бюджета, защиту и утверждение бюджета, исполнение бюджета и контроль его исполнения. Примерная структура бюджета управления трудовыми ресурсами (УТР) представлена на рис. 11.2 [3, с. 47].
Рис. 11.2. Бюджет управления трудовыми ресурсами организации
По данным исследований, средние затраты на персонал зависят от отрасли, в которой работает компания, выше всего они в финансовом секторе (24 % от выручки), вполовину ниже в торговле (12 %) и на производстве (10 %) [4, c. 45]. Однако необходимо помнить, что в концепции человеческого капитала эти затраты рассматриваются как инвестиции, которые в будущем будут компенсированы возросшим потоком доходов.
Таким образом, с точки зрения производительности и издержек занятости, человеческие ресурсы можно рассматривать так же, как и любые другие активы компании, которые требуют инвестиций, поддержания в работоспособном состоянии и рационального размещения. Для максимальной координации ресурсов организации и контроля кадрового планирования и бюджетирования предназначена функция контроллинга, реализация которой обеспечивает максимальное соотношение результативности эффективности организации путем создания специальной информационно-аналитической системы поддержки кадрового планирования, составления отчетности, мониторинга ключевых показателей управления.
Функция контроллинга в сфере управления человеческими ресурсами (кадрового контроллинга) заключается в координации целеполагания, планирования, контроля и информации [6, c. 240]. Другими словами, это способ экономического целевого управления трудовыми ресурсами организации. Контроллинг персонала также определяется как система внутрифирменного планирования и контроля в сфере управления человеческими ресурсами, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, формировать основные положения по управлению персоналом, разрабатывать и предоставлять инструменты для обеспечения потенциала производительности труда [4, c. 32].
Кадровый контроллинг включает: сбор информации, выбор контрольных показателей, выявление отклонений фактических показателей от плановых, определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности, предоставление информации руководству для принятия решений, корректировку планов и бюджетов системы управления персоналом в соответствии с принятыми решениями. Таким образом, кадровый контроллинг в системе управления человеческими ресурсами выполняет следующие функции: диагностическую, обратной связи, координационную, информационную, корректирующую, консультационную.
Экономическими показателями кадрового контроллинга являются:
а) на оперативном и тактическом уровнях – дифференцированные затраты на одного работника, общие затраты на одного работника, статистика рабочего времени, производительность труда, текучесть кадров, результаты обучения персонала, бюджет обучения персонала, бюджет социальных программ, эффективность социальных программ;
б) на стратегическом уровне – анализ трудового потенциала, рентабельность инвестиций в персонал [7, c. 467].
В целом контроллинг и бюджетирование в управлении человеческими ресурсами позволяют осуществлять эффективную организационную деятельность, предупреждать финансовые потери и оценивать рентабельность капиталовложений в персонал.