Карьерные стратегии
«Трамплин» Карьерный рост происходит спонтанно по мере совершенствования потенциала и квалификации, на определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней, а затем происходит «прыжок» на пенсию
|
«Змея» Тип карьеры, свойственный работе на условиях «пожизненного найма» (как в Японии), в своей карьере работник проходит все горизонтальные позиции в организации, не задерживаясь на каждой из них более 2 лет, но меняя специфику работы, затем поднимается на ступень выше и снова проходит горизонтальный путь; если работник доходит в организации до самого верха, он уже знает ее вдоль и поперек |
«Лестница» Типичная карьера работающих с полной отдачей, ступеньки «лестницы» – должности, которые работник занимает в среднем 5 лет, верхняя ступенька – высшая должность в период максимального потенциала, затем следует планомерный спуск – работник становится ценным консультантом |
«Перепутье» Тип карьеры, ориентированный на индивидуализм; на определенном этапе карьеры работник проходит аттестацию, после которой может быть повышен или понижен в должности, перемещен на другой участок
|
В целях обеспечения преемственности, развития потенциала перспективных работников и поддержки их самореализации в организации осуществляется управление карьерой, которое необходимо начинать с момента приема на работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Организация, принимая его, также преследует свои цели. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Основой управления карьерой является партнерство трех сторон – работника, его руководителя и кадровой службы. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т. д.
Управление деловой карьерой – это совокупность систематических действий, осуществляемых руководством и кадровой службой в части планирования, мотивации и контроля служебного роста работника, исходя из его потребностей, целей, возможностей и способностей, а также в соответствии с целями, возможностями и условиями организации.
Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации, а также обеспечение согласованности между профессиональной и внутриорганизационной карьерой.
Планирование деловой карьеры персонала может включать следующие мероприятия:
выявление сотрудников с высоким потенциалом роста;
разработку индивидуальных планов карьеры;
создание благоприятных условий для развития (обучение, наставничество);
ротацию кадров, формирование кадрового резерва;
программы адаптации и профориентации;
индивидуальное психологическое консультирование;
определение форм ответственности руководителей за развитие подчиненных;
моделирование карьерограмм и т. д.
Обычно карьерограмма (т. е. план развития карьеры) составляется с учетом определенных сроков занятия должностей и критериев должностного перемещения (указываются уровень и цель развития работника). При этом требуется: разработка взаимосвязи целей организации и работника, взаимный учет потребностей, изучение и оценка потенциала продвижения, определение критериев успеха, ознакомление сотрудников с перспективами роста, избегание карьерных тупиков. Осуществляется взаимосвязь двух типов планирования карьеры: организационного (путем создания схем замещения должностей) и индивидуального (через самопознание и рефлексию карьерных возможностей).
К настоящему времени сложилось несколько различных концепций развития карьеры, различающихся по тому, на чьи интересы в первую очередь ориентировано развитие карьеры: производственная (эксплуатация человеческого капитала), продуктовая (повышение качества человеческого капитала), торговая (стимулирование использования возрастающего человеческого капитала), традиционная маркетинговая, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя, и ряд других.
В фирмах, где заботятся о развитии персонала, формируется персонал постоянного развития (или таланты), основными чертами которого являются:
постоянное накопление профессиональной компетентности;
повышение удовлетворенности трудом;
предоставление максимальных возможностей для улучшения его статуса;
организация процесса труда в направлении расширения полномочий, ротации;
развитие командного духа путем перехода от индивидуальной ответственности к ответственности группы в целом за все задание, путем использования сотрудников в качестве ресурса для развития друг друга, вовлечения их в управление организацией.
Забота о высокопотенциальных сотрудниках реализуется в пределах функции управления талантами (англ. Talent Management). Управление талантами направлено на привлечение, удержание, мотивацию и продвижение талантливых работников. Причем задачей организации становится привлечение таких людей и со стороны. Собственно бренд (или имидж) работодателя создается в первую очередь для талантливых сотрудников. Цель формирования бренда – стать «работодателем по выбору», местом, где люди предпочитают работать [2, c. 379]. Концепция брендинга – создание имиджа работодателя – предполагает использование маркетинговых инструментов для создания положительного образа организации как работодателя. Она включает анализ целевой аудитории (привлекаемых сотрудников), презентацию бренда на основании соответствующих ценностей, бенчмаркинг (изучение опыта ведущих организаций), но, прежде всего, формирование внутреннего климата и творческой атмосферы, способной удержать работников, иначе средства на брендинг будут потрачены впустую. Исследование имиджевых характеристик показывает, что существует устойчивая связь между привлекательностью организации (мотив «хочу устроиться») и успешной адаптацией в ней (мотив «хочу остаться»). Кроме имиджа, на удержание влияют особенности организации труда, стиль руководства, возможности обучения, признание заслуг и вознаграждение за труд. Талантливые сотрудники более притязательны, чем заурядные, они требуют большего в обмен на большую отдачу, и это справедливо. Каждый высокопотенциальный работник требует пристального внимания на всех этапах работы, в том числе и при увольнении, которое требует анализа причин ухода гораздо больше, чем в отношении других сотрудников. Уже рассмотренный нами процесс управления карьерой тоже направлен прежде всего на таланты. В русле этого процесса очень важно заниматься планированием преемственности – оценкой и аудитом талантов, которые могли бы стать потенциальными преемниками людей на ключевых ролях, – и обеспечить передачу знаний и опыта, а также сформировать программу обучения для талантливых сотрудников (рис. 15.2).
Рис. 15.2. Связь функций в обучающейся организации
В отечественной практике персонал постоянного развития получил название кадрового резерва: из него также формируется резерв руководителей, работа с которым представляет стратегически важную задачу. Большинство организаций при работе с резервом выделяют две группы – преемников (дублеров) и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора и роли в организационном развитии, так и с точки зрения развития. Если для резерва главным требованием является соответствие личных качеств человека требованиям ключевых должностей и развитие у них недостающих качеств, то для молодых сотрудников с лидерским потенциалом – уровень общего развития, мотивация на работу в организации и наличие корпоративного духа.
Основные цели работы с кадровым резервом:
обеспечение организации кадрами на случай ухода ключевых работников;
формирование преемственности и проведение постепенной замены кадров;
мотивация сотрудников организации в росте и развитии;
повышение эффективности работы организации за счет снижения издержек на замену кадров и плановости работы с резервом.
Программы по работе с кадровым резервом тесно связаны с системами оценки и обучения персонала внутри организации, и поэтому должны с ними согласовываться.
Кадровый резерв может быть сформирован с опорой на следующие принципы:
соответствие резерва стратегии развития организации;
гласность и объективность отборочных процедур;
системность и последовательность подготовки кандидатов;
добровольность вхождения в резерв.
Организация может осуществлять формирование резерва из внутренних и внешних источников. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.
В большинстве случаев программы работы с кадровым резервом включают ряд этапов, которые приводят к тому, что резерв полноценно используется в организации (рис. 15.3).
Рис. 15.3. Этапы работы с кадровым резервом
При определении численного состава кадрового резерва целесообразно исходить из следующих требований:
на каждую штатную должность, предусмотренную структурой кадрового резерва, подбирается, как правило, не менее двух работников;
численность и должностной состав кадрового резерва определяются с учетом потребности структурных подразделений в кадрах как на ближайший период, так и на отдаленную перспективу.
После формирования кадровый резерв должен быть целенаправленно подготовлен к дальнейшей работе: для этого формируются индивидуальные планы развития резервистов, они получают соответствующее образование, выходят на новый уровень ответственности. Методы обучения резервистов должны отвечать поставленным целям подготовки, а выполненная деятельность по развитию – проходить контроль в виде соответствующей отчетности перед руководством и наставниками. Зачисленным в кадровый резерв специалистам при необходимости может быть оказана финансовая поддержка.
Интересный опыт работы с кадровым резервом собран на государственной службе России, разработана обширная нормативно-правовая база работы с кадровыми резервами как на федеральном, региональном, так и на местном уровнях, созданы алгоритмы формирования резерва кадров и работы с включенными в него лицами, сформированы методики организации и проведения конкурсов на включение в кадровый резерв. Вместе с тем работа с кадровым резервом не лишена проблем, которые препятствуют эффективному управлению резервом, таких как: закрытость квалификационных требований и критериев оценки кандидатов или полное их отсутствие; несогласованность, отсутствие единства правил и процедур привлечения, отбора и оценки; разобщенность процессов подбора с процессами подготовки резервистов; отсутствие единого действенного центра управления, планирования, анализа, прогнозирования и распределения резерва; проблемы определения оптимальной численности резерва и времени нахождения в резерве состоящих в нем лиц.
Коммерческим организациям, несмотря на разницу в управлении, можно обратиться к накопленному государственной службой опыту с тем, чтобы избежать подобных проблем и применить те достижения, которых удалось достичь.
В заключение стоит отметить, что развитие человеческих ресурсов в организации является непременным условием инноваций и готовности отвечать на вызовы. В условиях современности деятельность по развитию персонала становится ключевой функцией кадрового менеджмента организаций.