3.4 Настройка взаимодействия процессов.

Процессы и их взаимодействия, приведенные выше, удовлетворяют «тесту на общую применимость» - они применимы к большей части проектов в большинстве случаев. Однако, не все процессы могут понадобиться в каждом конкретном выполняемом проекте, и не все взаимодействия могут быть к нему применимы. Ниже приводятся несколько примеров:

• организации, активно использующей подрядчиков, может потребоваться детальное описание того, в какой момент процесса планирования должен выполняться каждый процесс поставки;

• отсутствие процесса не означает, что его не нужно выполнять. Команда управления проектом должна идентифицировать и управлять всеми процессами, необходимыми для успешного выполнения проекта;

• проекты, зависящие от уникальных ресурсов (разработка коммерческого программного обеспечения, биофармацевтические разработки и т.д.), могут требовать распределения ролей и ответственности до определения содержания, поскольку то, что может быть сделано в ходе проекта, зависит от того, кто будет работать в проекте;

• некоторые выходы процессов могут быть предопределены заранее как ограничения. Например, руководство может указать дату завершения проекта директивно, а не определять ее в ходе процессов планирования. Задание директивной даты завершения может увеличить риски проекта и его стоимость, а также привести к снижению качества результата;

• при выполнении крупных проектов может потребоваться относительно большая степень детализации. Например, идентификация рисков может быть представлена в виде идентификации стоимостных, временных, технических рисков и рисков для качества;

• при выполнении подпроектов и небольших проектов могут затрачиваться меньшие усилия на процессы, выходы которых определены на уровне проекта (например, субподрядчик может не принимать во внимание риски, которые явно лежат на генеральном подрядчике), или на процессы, имеющие символическую полезность (например, нет особой нужды разрабатывать формальный план информационного взаимодействия для проекта, в котором заняты 4 человека).

4. Управление интеграцией проекта.

Управление интеграцией проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения должной координации всех элементов проекта. Управление интеграцией проекта подразумевает поиск компромиссов между конкурирующими целями проекта и альтернативами, позволяющими удовлетворить или превзойти нужды и ожидания участников проекта. Хотя все процессы управления проектами имеют до определенной степени интегральный характер, процессы, описанные в данной главе, являются первично интегральными. К ним относятся следующие основные процессы:

• разработка плана проекта – объединение и координация всех планов проекта для создания целостного и согласованного документа;

• исполнения проекта – выполнение плана проекта путем выполнения операций, составляющих проект;

• общее управление изменениями – координация изменений проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами в других областях знаний. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или нескольких лиц или групп лиц, в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс возникает, по меньшей мере, один раз на каждой фазе проекта.

Хотя процессы представлены в виде дискретных элементов с четко выделяемыми границами, на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать способами, которые здесь не рассматриваются. Взаимодействия процессов детально рассмотрены в главе 3.

Предметом рассмотрения данной главы являются процессы, инструменты методики, используемые для интеграции процессов управления проектами. Так, например, управление интеграцией проекта используется, когда возникает необходимость в оценке стоимости для планирования реагирования на риски или для идентификации рисков, присущих различным вариантам укомплектования проекта персоналом. Однако для успешного выполнения проекта интеграцию необходимо проводить также в ряде других областей. Например:

• работа над проектом должна сочетаться с повседневной деятельностью исполняющей проект организации;

• содержание продукта и содержание проекта должны быть объединены (различия между содержанием продукта и проекта рассматриваются в главе 5).

Одна из методик, используемая для интеграции различных процессов и измерения исполнения проекта по мере его продвижения от инициации к завершению, называется управлением освоенными объемами (Earned Value Management, EVM). В данной главе управление освоенными объемами рассматривается как методология интеграции проектов, в то время как метод освоенного объема (Earned Value, EV) будет рассмотрен в других главах в качестве инструмента измерения исполнения по отношению к плану проекта.

Программное обеспечение управления проектами – это инструмент, помогающий осуществлять интеграцию внутри проекта. Его использование может быть распространено на все процессы управления проектами.