- •Дисциплина «управление проектами»
- •1. Общие понятия.
- •1.1. Что такое проект?
- •Временность проекта
- •1.1.2 Уникальные продукты, услуги или результат
- •1.1.3 Постепенное уточнение
- •1.2 Что такое управление проектами?
- •1.4 Родственные виды деятельности.
- •2. Среда управления проектами.
- •2.1 Фазы проекта и жизненный цикл проекта.
- •2.1.1 Характеристика фаз проекта.
- •2.1.2 Характеристики жизненного цикла проекта
- •2.1.3 Типичные жизненные циклы проектов.
- •2.2 Участники проекта.
- •2.3 Влияние организации на проект.
- •2.3.1 Организационные системы.
- •2.3.2 Организационные культуры и стили.
- •2.3.3 Организационная структура.
- •2.3.4 Проектный офис.
- •3. Процессы управления проектами.
- •3.1 Процессы проекта.
- •3.2 Группы процессов.
- •3.3 Взаимодействия процессов.
- •3.3.1 Процессы инициации.
- •3.3.2 Процессы планирования.
- •3.3.3 Процессы исполнения.
- •3.3.4 Процессы управления.
- •3.3.5 Процессы завершения.
- •3.4 Настройка взаимодействия процессов.
- •4. Управление интеграцией проекта.
- •4.1 Разработка плана проекта.
- •4.2 Исполнение плана проекта.
- •4.3 Общее управление изменениями.
- •5. Управление содержанием проекта.
- •5.1 Инициация.
- •5.2 Планирование содержания.
- •5.3 Определение содержания.
- •5.4 Подтверждение содержания.
- •5.5 Управление изменениями содержания.
- •6. Управление сроками проекта.
- •6.1 Определение состава операций.
- •6.2 Определение взаимосвязей операций.
- •6.3 Оценка длительности операций.
- •6.4 Составление расписания.
- •6.5 Управление расписанием.
- •7. Управление стоимостью проекта.
- •7.1 Планирование ресурсов.
- •7.2 Оценка стоимости.
- •7.3 Разработка бюджета.
- •7.4 Управление стоимостью.
- •8. Управление качеством проекта.
- •8.1 Планирование качества.
- •8.2 Подтверждение качества.
- •8.3 Управление качеством.
- •9. Управление человеческими ресурсами проекта.
- •9.1 Организационное планирование.
- •9.2 Назначение персонала.
- •9.3 Развитие команды.
- •10. Управление взаимодействием в проекте.
- •10.1 Планирование взаимодействия.
- •10.2 Распределение информации.
- •10.3 Отчетность по исполнению.
- •10.4 Административное завершение.
- •11. Управление рисками проекта.
- •11.1 Планирование управления рисками.
- •11.2 Идентификация рисков.
- •11.3 Качественный анализ рисков.
- •11.4 Количественный анализ рисков.
- •11.5 Планирование реагирования на риски.
- •11.6 Мониторинг и управление рисками.
- •12. Управление контрактами проекта.
- •12.1 Планирование контрактов.
- •12.2 Планирование заявок.
- •12.3 Получение предложений.
- •12.4 Выбор поставщиков.
- •12.5 Администрирование контрактов.
- •12.6 Закрытие контрактов.
6.4 Составление расписания.
Составление расписания состоит в определении дат начала и завершения операций проекта. Если даты начала и завершения заданы нереалистично, то вероятность завершения проекта в соответствии с расписанием весьма мала. Процесс составления расписания (наряду с процессами, определяющими входы для составления расписания, особенно оценки длительностей и стоимости) часто должен пройти несколько итераций, прежде чем расписание проекта будет определено.
6.5 Управление расписанием.
Управление расписанием связано с:
влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания, чтобы обеспечить допустимость изменений;
определением изменения расписания;
управлением фактическими изменениями в тех случаях, когда и если они возникают.
Управление расписанием должно быть тесно связано с другими процессами управления в соответствии с рекомендациями п.4.3 «Общее управление изменениями».
7. Управление стоимостью проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. К ним относятся следующие основные процессы:
планирование ресурсов – определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) и их количеств, необходимых для выполнения операций проекта;
оценка стоимости – оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;
разработка бюджета – приложение стоимостных оценок к отдельным операциям проекта;
управление стоимостью – управление изменениями бюджета проекта.
Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами в других областях знаний. Каждый процесс может включать в себя действия одного или нескольких лиц или групп лиц, в зависимости от потребностей проекта. Каждый процесс возникает, по меньшей мере, один раз на каждой фазе проекта.
Управление стоимостью проекта главным образом имеет дело со стоимостью ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Однако управление стоимостью также должно учитывать влияние принимаемых по проекту решений на стоимость использования продукта проекта. Например, уменьшение количества пересмотров дизайна продукта может уменьшить стоимость проекта за счет роста стоимости эксплуатации продукта для потребителя (заказчика). Такой более широкий подход к управлению стоимостью часто называется управлением стоимостью жизненного цикла. Управление стоимостью жизненного цикла в сочетании с методиками инжиниринга ценности используются для уменьшения стоимости и сроков выполнения проекта, повышения качества и производительности, оптимизации процесса принятия решений.
Во многих областях приложения прогноз и анализ будущих финансовых показателей продукта проекта выполняется за рамками проекта. В других – например, в проектах капитального строительства – управление стоимостью проекта включает также и этот аспект. В случае выполнения такого прогноза или анализа, управление стоимостью проекта будет включать в себя дополнительные процессы, и использовать разнообразные оценки из общего менеджмента, такие как рентабельность, дисконтированный поток денежных средств, анализ окупаемости и другие.
Управление стоимостью проекта должно учитывать потребности в информации участников проекта, так как различные участники могут измерять стоимость проекта разными способами и в разное время. Например, стоимость поставки компонента может измеряться в момент принятия обязательств, оформления заказа, фактического поступления, начисления или внесения в бухгалтерские ведомости.
Если расходы по проекту используются в системе поощрения и признания (см. 9.3), то управляемые и неуправляемые расходы должны оцениваться и бюджетироваться раздельно, чтобы обеспечить соответствие между вознаграждением и фактическим исполнением.