Деловые отношения руководителя с подчиненными

Руководитель может строить деловые отношения с подчиненными с помощью своего авторитета, который является наиболее эффективным средством осуществления властных полномочий. Власть, основанная на авторитете, - это не власть авторитета, которая сочетается с элементами личной диктатуры. Когда насилие является средством воздействия на поведение людей, тогда появляется власть в форме господства. Во власти посредством авторитета используются личные качества в качестве примера для оказания воздействия, способствующего осуществлению цели. Механизм осуществления власти, основанной на авторитете, построен на вере, доверчивости, повышенной внушаемости. Человек вверяет себя в чью-то волю, признавая ее для себя определяющей.

Умение не унижать подчиненного. Умение не унижать - это жизненно важно для построения деловых отношений руководителя с подчиненными. Но только немногие задумываются над этим. Как правило, в пылу неудовлетворенности чем-либо руководитель грубо топчет чувство достоинства подчиненных, добиваясь своего, находя ошибки, произнося угрозы, критикуя нижестоящего руководителя пред его подчиненными.

Умение не приказывать. Приказ как не самое эффективное побудительное средство. Никто не любит приказного тона. И самое главное - приказ никогда не приводит к желаемым целям. Подчиненные, напротив, стараются любым образом свести на нет его побудительную силу. И такое поведение в среде подчиненных рассматривается как своего рода доблесть. Кроме данного вида побудительного типа информации существуют рекомендация, совет, купля-продажа, просьба. В тех или иных сочетаниях эти побудительные средства могут быть использованы в форме вопроса. Вместо того, чтобы использовать фразы типа: “Сделайте это или сделайте то” либо “Не делайте этого или того”, руководитель может спросить: “Не подойдет ли это?” или “Не думаете ли вы, что так будет лучше?”.

Как можно дать подчиненному возможность “сохранить свое лицо”. Обходя как-то территорию завода, директор увидел группу курящих рабочих. Прямо над их головами висела табличка с надписью: “Курить воспрещается”. Застигнутые врасплох, рабочие ожидали типичную реакцию руководителя, которая должна была заключаться в реплике: “Вы что, читать не умеете?”, и после нее - те или иные санкции. Вопреки таким ожидания, директор подошел к рабочим, вручил каждому по сигарете и попросил, чтобы они курили в положенном месте. Такое поведение директора вызвало восхищение. Он не только ничего не сказал о неправильном поведении, но и сделал небольшой подарок, дав возможность рабочим спасти свое лицо.

Умение помочь подчиненному сделать недостаток легко исправимым. Достаточно часто подчиненные делают что-то не так, как это должно быть сделано. Если руководитель скажет подчиненному, что он тупица, что он ни к чему не способен, что все, что он делает неправильно, то тем самым лишит его стимула к совершенствованию. Чтобы не совершать такой ошибки, надо создать такие условия, которые позволили бы легко выполнить порученное дело. Руководитель должен дать почувствовать подчиненному, что он уверен в его способностях, которые позволят ему успешно справиться с задачей. Подчиненному следует дать понять, что его недостаток легко исправим и порученное дело он выполнит без особого труда. В свою очередь, подчиненный, чтобы добиться успеха и исправить недостаток, приложит максимальные усилия.

Два способа высказывания критических замечаний подчиненному. Первый способ основан на снятии механизма психологической защиты посредством взвешивания позитивных и негативных качеств подчиненного. Чтобы изменить поведение подчиненного, не нанося ему обиды и не возбуждая в нем негодования, начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств подчиненного. Закончить надо тоже похвалой. Это будет своего рода резюме.

Второй способ основан на том, чтобы нейтрализовать механизм психологической защиты подчиненного в ситуации “разбора полетов”, посредством рассказа о своих собственных ошибках. Подчиненному гораздо легче выслушать перечисление собственных ошибок, если руководитель начинает со скромного признания, что сам он тоже далеко не безгрешен.

Умение руководить умными людьми. Обычно, когда в подчинение руководителю попадает кто-либо умнее его, то, как правило, возникает напряженная ситуация. Умному подчиненному невозможно предложить алгоритм выполнения порученного дела. С другой стороны, развитый ум всегда находится в тесной связи с развитой индивидуальностью и желанием из нее исходить. Не учитывать этого руководитель не может. Поэтому единственный способ решить проблему построения деловых отношений с умным подчиненным - это создать максимально благоприятные условия для его работы. В силу того, что состояние ума всегда связано с необходимостью самореализации, то такой подчиненный изначально настроен на максимально продуктивные результаты без дополнительного внешнего побуждения.

Вызывание духа соперничества у подчиненных. Игра! Вот то, что любит каждый удачливый человек. Возможность самовыражения. Возможность доказать свое превосходство, выиграть и победить. Именно это стремление порождает всяческого рода состязания. Желание превзойти. Желание почувствовать свою значительность. Поэтому, если руководитель желает побудить подчиненных с мужественным характером к выполнению какого-либо дела, то он должен бросить им вызов по типу: “Слабо?”

Люди “заводятся” на пустяках. Иллюстрацией этого может быть следующий случай. Рабочие одного цеха не выполняли производственных норм. Начальник их убеждал, ругал, грозил увольнением, но ничего на них не действовало. В конце рабочего дня, когда должна была приступить к работе ночная смена, начальник цеха вывел на полу мелом большую цифру шесть (столько плавок сделала дневная смена) и вышел. Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели “6” и спросили, что это значит. Им объяснили. На следующее утро ночная смена стерла “6” и заменила большим “7”. Когда явились рабочие дневной смены, они увидели на полу “7”. Значит, решили они, ночная смена считает себя лучше дневной?. Ну, хорошо же, мы покажем ей, так ли это. Они с энтузиазмом принялись за работу, и когда вечером ушли, то оставили на полу огромную хвастливую цифру “10”. Дело пошло на лад. Вскоре отстающий цех работал лучше, чем любой другой на заводе.

Возможности проявления необходимых качеств у подчиненных. Если руководитель будет вдохновлять подчиненных маленькой похвалой и высвобождать тем самым срытые возможности, то он не только сможет добиться изменения в их поведении, но и буквально появления необходимых качеств у подчиненных. Движущей силой целенаправленных преобразований подчиненных является награда, которую они получают за каждый даже самый скромный успех. Чтобы подчиненный проявил какое-то качество, руководитель должен вести с ним так, как будто это качество уже является его отличительной чертой. Очень полезным в этом случае будет объявить во всеуслышание о наличии в нем того качества, который он хочет в нем развить. Если руководитель создаст подчиненному хорошую репутацию, то он приложит невероятные усилия, чтобы не разочаровать его.