1. Факторы групповой динамики.

Для эффективного и адекватного управления необходимо также учитывать некоторые закономерности групповой динамики. В частности, такие как развитие личности в группе с момента вхождения в новую социальную среду до последующего процесса интеграции в ней. Существуют следующие фазы развития личности в группе [78]:

I фаза - адаптация - усвоение норм и способов деятельности, потребность быть таким как все, стремление к максимальной адаптации в общности, растворение в массе. Субъективно переживается как потеря личности.

II фаза - индивидуализация - следствие противоречия между результатом адаптации и потребностью персонализации, поиск средств обозначения своей индивидуальности и средств ее фиксации. Поиск лиц, дающих возможность персонализации признания.

III фаза - интеграция - следствие противоречия между личностным желанием быть идеально представленным (значимым, признанным) в других своими качествами и потребностью общности воспроизводить, принимать, одобрять и культивировать только принятые нормы, а также попытка ввести свои нормы в групповые нормы (лидер-интеграция: группа подчиняет свои нормы нормам лидера).

Эти фазы развития личности в группе носят нормативно-интегративный характер, наиболее оптимальный для вхождения в коллектив и стабилизации своего положения в нем. Их еще можно назвать просоциальными. Но существует и асоциальная динамика, которая выражается в следующих процессах:

Дезинтеграция - неприятие групповых норм. Вытеснение личности из группы или изоляция в ней. В хорошем коллективе это сопровождается принятием воспитательных мер с целью эффективной адаптации т.к. в этом случае человек отбрасывается на начальную стадию вхождения в коллектив.

Дезадаптация - следствие невозможности преодолеть труд ности адаптационного периода ( индивид в группе становится конформным, зависимым, безынициативным, робким, неуверенным в себе и своих возможностях. На фазе индивидуализации при попытке проявления себя для других и непринятия проявляются такие индивидуальные качества, как негативизм, агрессивность, подозрительность, неадекватно завышенная самооценка.

Это фаза резко выраженного дифференциально-креативного направления развития личности в группе, которое вызывает дестабилизацию положения личности в коллективе и ее отторжение.

К асоциальной фазе развития можно отнести и другую крайность, результат неправильного решения проблемы стабильности- бюрократизацию.

Бюрократизация нестабильности положения в сторону стабильности. Вообще, бюрократизм - явление социальное, психологическое и моральное, оно порождается антагонизмом между уровнем признания (социальный аспект), возможностей (психический аспект) и притязаний (моральный аспект). В своем крайнем выражении бюрократизация тормозит дальнейшее развитие организации и снижает ее эффективность.

Бюрократический стиль работы предполагает затягивание решения, стремление уйти от ответственности за управление и недостаточный уровнем мотивации и интеллекта.

Таким образом, особенности групповой динамики являются определяющим фактором эффективности и адекватности организаций в целом.

Образно фазы динамики организации можно определить как "пионерскую" и фазу интеграции и роста [78].

1. "Пионерская фаза".

Преимущества: ясные целеустановки и высокая мотивация всех. Хорошая коммуникация. Каждый оказывается там, где больше всего нужен.

Недостатки: отсутствие опыта в некоторых областях. Недооценка некоторых на первый взгляд малозначащих факторов.

Это фаза креативно-интегративного развития организации. В дальнейшем интегративный характер деятельности сменяется дифференциальным и тогда наступает период дезорганизации: события выходят из-под контроля, размывается ответственность, ощущается недостаток информации, возникают стрессы. Отсутствует взаимопонимание, возможен холостой ход, нарушаются согласованные сроки, идет борьба за власть.

Для стабилизации организации используются механизмы влияния нормативно-интегративного характера инициирующие вторую фазу развития.

2. Фаза организации и консолидации.

Преимущества: рост в координируемом и контролируемом направлении четко регулируются вопросом компетенции и ответственности. Обеспечивается надежность коммуникационных связей. Организация строится на деловой основе без привязки к определенным людям. В работе больше порядка и систематизации.

Недостатки: процессы замедляются. Дисциплина накладывает ограничения на творчество. Больше промежуточных, а не конечных целей. Люди "первого призыва" чувствуют разочарование.

Это фаза нормативно-интегративного характера и при своем дальнейшем развитии может перейти в фазу бюрократизации, которая ведет к стагнации: формуляры становятся важнее дела, множатся предписания и основные направления. Собственно цели уходят на второй план. Идут бумажные войны, затраты увеличиваются, приказы заменяют мотивацию.

Чтобы повысить эффективность работы необходимо вывести организацию на путь креативного развития, построенного на принципах плюрализма, характерных для следующей фазы развития.

3. Фаза интеграции и роста.

Основные преимущества: всем становится ясно, что они сидят в "одной лодке". Каждый учится ценить работу другого, а не оценивать. Дух "единой команды" придает новые силы. Рост становится не стихийным, а осознанным.

Недостатки этой фазы могут быть связаны лишь с неадекватным руководством.

Интегративно-креативный характер деятельности организации, прошедшей все стадии развития и имеющей богатый опыт работы в различных условиях, может привести ее к расцвету при условии, что она будет иметь эффективное и адекватное руководство.

Остановимся подробнее на проблемах адекватного управления организацией, все еще являющейся в нашем обществе актуальной.

Для того, чтобы организация добилась успеха, руководитель должен понимать ее общие характеристики.

Хотя все организации имеют много общих характеристик, различия между ними очень часто в решающей степени влияют на то, что именно сработает лучше. Эти ситуационные переменные могут быть внутренними и внешними.

Все эти переменные и все функции управления взаимозависимы. Изменение в одной их этих переменных в определенной степени вызывает изменения во всех других. Эффективный руководитель, принимая во внимание эти ситуационные переменные, понимает, что не существует единственного "правильного" способа совершения чего-то. Оптимальный выбор - это выбор того, что наиболее соответствует ситуации, сложившейся на данное время.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Чтобы преуспеть в международной среде, руководитель должен понимать и принимать в расчет различия в культуре, экономике, законодательстве и политической обстановке, а также он должен владеть эффективными методами принятия решений.

Методы науки управления повышают качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Модель является представлением системы, идеи или объекта. Руководителю часто приходится использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей науки управления: физические, аналоговые и математические или символические.

Этапы построения модели таковы: постановка задачи, определение информационных ограничений, проверка на достоверность, реализация выводов и обновление модели.

Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Теория игр - это метод, используемый для оценки влияния какого-либо действия на конкурентов. Моделями теории очередей можно пользоваться в соответствии со спросом на них. Модели управления запасами помогают руководителю синхронизировать размещение заказов на ресурсы и оптимизировать их объемы, а также определять оптимальное для склада количество готовой продукции. Модели линейного программирования позволяют установить оптимальный способ распределения дефицитных ресурсов между конкурирующими потребностями в них. Имитационное моделирование - это использование устройства, которое имитирует реальный мир. В экономическом анализе используется ряд методов для определения экономического положения организации или осуществимости действия с экономической точки зрения.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения. Первым и, вероятно, самым решающим плановым решением является выбор целей для организации - ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации.

Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации.

Руководство выбирает стратегию после того, как проведет анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.

Таким образом, процесс управления состоит из взаимодействия ряда переменных, среди которых человеческий фактор является решающим.

Оптимизация управления возможна только при адекватном руководстве, поэтому остановимся на классификации лидеров подробнее.

Итак, лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.