Оценка вероятности банкротства оао «Стройкерамика»

с помощью модели О.П. Зайцевой за 2009-2011 гг.

Переменная	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Х1	-0,15	0	0
Х2	1,40	0,84	1,17
Х3	0,52	0,42	0,43
Х4	-0,05	0	0
Х5	0,52	0,42	0,45
Х6	0,50	0,46	0,46
К	0,30	0,26	0,29
Кn	1,62	1,62	1,62

Согласно данным табл. 56 в 2009-2011 гг. степень угрозы банкротства ОАО «Стройкерамика», рассчитанная по модели О.П. Зайцевой, незначительна, о чем свидетельствуют значения показателей К: 2009 г. – 0,30 < 1,62, 2010 г. – 0,26 < 1,62, 2011 г. – 0,29 < 1,62.

Обобщим полученные результаты. Рассмотренные методики показали, что вероятность банкротства анализируемого предприятия не велика. Так, согласно усовершенствованной модели Альтмана  степень угрозы банкротства предприятия низкая; четырехфакторной модель Таффлера констатировала  у ОАО «Стройкерамика» неплохие долгосрочные перспективы; степень угрозы банкротства ОАО «Стройкерамика», рассчитанная по четырехфакторной Z-модели Лиса, мала; система показателей Бивера показала, что на конец анализируемого периода ситуация на предприятии улучшается и по большинству показателей ОАО «Стройкерамика» относится к первой группе, что свидетельствует о благополучии компании; степень угрозы банкротства ОАО «Стройкерамика», рассчитанная по двухфакторной Z-модели иркутских ученых, средняя; а вероятность банкротства предприятия, рассчитанная по модели О.П. Зайцевой, незначительна. Таким образом, анализируемое предприятие относится к устойчивым предприятиям и находится в благоприятном состоянии.

3.3. Мероприятия по совершенствованию управления рисками на оао «Стройкерамика»

Для того, чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке существует SWOT- анализ.

SWOT- анализ- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны- преимущества организации;

• Слабые стороны- недостатки организации;

• Возможности- факторы внешней среды, использование которых создает преимущества организации на рынке;

• Угрозы- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

После проведения SWOT- анализа более чётко представляется преимущества и недостатки компании, ситуации на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в расположении ресурсы, попутно эффективно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, так как накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счёте, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Применение SWOT- анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

В целом, проведение SWOT- анализа сводиться к заполнению так называемой «матрицы SWOT- анализа»

Выбор целей и задач является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку они служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Таблица 61

SWOT- анализ предприятия ОАО «Стройкерамика»

Сильные стороны	Возможности
Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка Финансовая стабильность Успешная кредитная история Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники Хорошая репутация у покупателей Подходящая технология производства кирпича Преимущества в области конкуренции Широкий ассортимент реализуемой продукции Эффективная деятельность отдела снабжения Наличие свободных производственных мощностей Строительство жилья как для своих работников, так и для сторонних заказчиков	Выход на новые рынки или сегменты рынка; Расширение производственной линии; Увеличение ассортимента имеющей продукции; Возможность перейти в группу с лучшей стратегией; Снижается процентная ставка по кредитам Развитая сеть поставщиков Ноу-хау в выпуске новой продукции Создание отдела маркетинга Создание системы менеджмента качества Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры) Вывод новых торговых марок Программа улучшения качества строительства
Слабые стороны	Угрозы
Общее насыщение рынка Отсутствие ясных стратегических направлений Использование устаревшего оборудования Отставание в области исследований и разработок Нехватка квалифицированных инженерно-технических кадров Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия Отказ банка в выдаче кредита Неплатежеспособность потребителей	Возможность появления новых конкурентов, как на внешнем, так и на внутреннем рынках Рост продаж замещающего продукта Изменение потребностей покупателей Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств. Уход с предприятия высокопрофессиональных кадров Повышение уровня требований потребителей к качеству товара

В стратегии развития предприятия ОАО «Стройкерамика» можно выделить приоритеты: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в обрабатывающей отрасли, путем производства и реализации широкого продукта отличного качества. Усовершенствование технологического процесса производства, развития сети розничной продажи и оперативного реагирования на потребности рынка.

Далее необходимо рассмотреть процесс управления рисками на ОАО «Стройкерамика».

К основным принципам управления риском можно отнести следующие:

- нельзя рисковать многим ради одного- следует соизмерять ожидаемый результат с возможными потерями в случае наступления рискового события;

- необходимо думать о последствиях риска, т.е., зная максимально возможную величину убытка, надо либо принять риск на свою ответственность, либо отказаться от риска;

- нельзя рисковать больше, чем это позволяет собственный капитал, т.е. необходимо определить максимально возможный объём убытка в случае наступления рискового события и убедиться в том, что это не приведёт к банкротству предприятия.

Процесс управления рисками ОАО «Стройкерамика» можно представить на рис. 12.

.

Рис. 12. Процесс управления рисками на предприятии

Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: 1. Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. 2. Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. 3. Качественный анализ рисков - качественная оценка рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. 4. Количественный анализ- количественная оценка вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. 5. Выбор методов воздействия на риск- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. 6. Анализ эффективности принятых решений и корректировка целей управления рисками - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. [23]

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что мы рассматриваем здесь представленные как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Таким образом, процесс управления рисками- достаточно сложная сфера деятельности менеджеров, в которой следует учитывать множество внешних и внутренних факторов при принятии управленческих решений.

Влияние различных рисков негативно сказывается на работе и финансовом положении ОАО «Стройкерамика».

В процессе организации системы управления риском, необходимо выделить в системе управления отдельное структурное подразделение- службу риск- менеджмента. Это специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая посредством различных приемов и способов управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления.

Процесс воздействия субъекта на объект управления, т.е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его конкретного содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации. В риск-менеджменте получение надежной и достаточной в данных условиях информации играет главную роль, так как оно позволяет принять конкретное решение по действиям в условиях риска.

Информационное обеспечение функционирования риск- менеджмента состоит из разного рода и вида информации: статистической, экономической, коммерческой, финансовой и т.п. [22]

Внедрение а практику предприятий службы риск- менеджмента позволяет обеспечить стабильность их развития, повысить обоснованность принятий решений в рискованных ситуациях, улучшить финансовое положение за счёт осуществления всех видов деятельности а контролируемых условиях.

На рисунке 13 представлена организационная структура предприятия с учётом введения отдела по риск- менеджменту.

Испытательная лаборатория

Секретарь- референт

Таким образом, информация из всех отделов и подразделений должна поступать в отдел по риск- менеджменту, который будет её анализировать. Средства на создание этого структурного подразделения можно выделить из фонда потребления, который формируется из прибыли предприятия.

В процессе реализации программы управления рисками специалисты службы риск- менеджмента должны осуществлять анализ эффективности принятых решений и по мере необходимости обеспечивать корректировку целей и минимизации рисков. При этом рекомендуется систематизировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе её реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полученных знаний о риске. Данный алгоритм является общим для всех предприятий.

Механизм управления рисками предприятия в современных условия хозяйствования должен иметь чёткую иерархическую структуру, необходимостью её корректировки по итогам реализации программ мероприятий по снижению рисков и учётом изменяющихся факторов воздействия. Анализ трудов отечественных и зарубежных исследований теории и практики минимизации риска, текущего состояния и тенденции развития отечественной экономики, проблем и особенностей деятельности предприятий реального сектора подтверждает актуальность современной разработки механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования и подчеркивает необходимость внедрения в практику деятельности финансово- экономических подразделений субъектов хозяйствования.

На рисунке 14 приведён алгоритм функционирования управления рисками.

Рис. 14. Алгоритм функционирования механизма управления рисками

В результате диагностики рисков на предприятии методом экспертных оценок выявлено, что наибольшие риски для предприятия- это технические и экономические риски.

Для более точного анализа рисков предприятия проведём анализ экономических показателей деятельности предприятия. Рассмотрим выпуск и реализацию продукции.

Таблица 62