Глава 3 Создание информационных систем Планирование информационных систем
Для того чтобы иметь хорошую информационную систему необходимо планировать ее создание. Именно поэтому вопрос планирования информационных систем рассматривается здесь отдельно. Процесс планирования должен начинаться с оценки теку- щей ситуации, определения миссии информационной системы, интенсивности использования информации, пользователей, оцен- ки среды организации, места на рынке, ее сильных и слабых сто- рон, выработки стратегии, которая должна лечь в основу бизнес-- плана по созданию информационной системы.
Подход, описанный здесь, к планированию информационных систем предложен Д.P. Трутневым (см.: Trutnev О. Information Systems Management. IMISP, МВА Program. St. Petersburg, 1998.) (См. также модули «Стратегическое управление»; «Управление про- граммами и проектами».)
Планирование позволяет: - создавать планы информационных систем, поддерживающие бизнес-направление фирмы; - ориентировать разработчиков на конечные бизнес-результаты, а не на окончание проектов информационных систем; - эффективнее использовать ресурсы информационной системы; - закладывать большую управляемость и лучшую интеграцию существующих и будущих систем; - быть уверенным в том, что ИС будет соответствовать общему направлению развития организации; - учесть мнение конечных пользователей; - создавать условия для правильного реагирования на непредвиденные ситуации.
Самая простая идея планирования — придерживаться прагма- тичной стратегии (в зависимости от событий и идей): обращаться с информационными проектами как с «проектами делового развития». Вы всего лишь осуществляете проект по развитию бизнеса, и все вовлеченные в него должны это понимать, а не руководствоваться вводящим в заблуждение энтузиазмом по поводу самой информаци- онной системы или технологии. При таком подходе информацион- ные системы должны рассматриваться как технические части проек- тов общего усиления организации, а не как отдельные проекты.
Ключевые вопросы при оценке проектов: - Как этот проект поможет мне достичь бизнес-целей? - Подходит ли он мне технически? - Является ли он лучшим использованием ресурсов?
Процесс планирования информационной системы должен на- чинаться с оценки использования информации и информацион- ной технологии во всей организации и с оценки самой по себе ИС. Последнее может происходить при помощи внутренних и внешних экспертов, конечных пользователей. Другой альтернативой может стать полная оценка, произведенная внешней фирмой на заказ и представленная главному менеджеру.
Рис. 3.1. Подход к определению возможностей информационных систем
О
Оценка
информационной
системы
Пересмотр миссии отдела, занимающегося информационной системой
Другой важной частью оценки является пересмотр миссии от- дела, занимающегося информационной системой. Действия отдела должны быть оценены в свете этой миссии. Миссия может быть лучше всего определена путем выделения отдельных аспектов из всей стратегии организации, устанавливающих требования для информационной системы.
Ключевые вопросы: - Помогает ли ИС организации делать то, что она делает, с минимальными затратами ресурсов? - Вовлекает ли ИС организацию в проекты, которые будут упрочнять нашу конкурентную позицию в будущем?
Определение миссии будет зависеть от того, кто будет в этом процессе участвовать.
Оценка деятельности относительно целей
Традиционной целью множества информационных систем было уменьшение затрат путем увеличения эффективности струк- турированных, повторяющихся операций. Но в последние годы увеличился размах операций, теперь они помогают при принятии решений в неструктурированных ситуациях, что и потребовало оценки информационных систем, по дополнительным целям, кро- ме уменьшения затрат.
Видение информационных технологий
Два следующих шага планирования включают в себя форми- рование взгляда на информацию и информационную архитектуру в будущем. «Информационное видение» — это термин, означаю- щий будущее использование информации и менеджмента органи- зации, а архитектура информационных технологий описывает способ, которым информационные ресурсы должны использо- ваться, чтобы соответствовать этому видению. Вместе они преоб- разуют взгляд на будущее информации и ее использование и уп- равление в систему правил, картинок, схем и т.д, в рамках которых должна действовать организация и принимать решения.
Информационная архитектура должна включать в себя: Управленческую архитектуру: - Роль менеджера-пользователя и т.д. - Системы менеджмента. - Связывающий механизм бизнес-плана. - Механизмы ИС планирования и контроля.
Техническую архитектуру: - Инфраструктуру. - Расположение. - Рабочие станции и т.д. - Данные (владение и деление, защита и т.д.). - Операции.
Каков бы ни был механизм развития информационного виде- ния и архитектуры, обсуждение должно продвигаться следующим путем:
- обзор текущей ситуации; - анализ стратегического направления в бизнесе; - рассмотрение основных трендов технологии; - идентификация видения роли информации; - определение архитектуры; - связь видения и архитектуры; - план изменений.
Решения по поводу видения и архитектуры должны стать вхо- дом к процессу планирования. Существует также ряд преимуществ создания подобного видения и архитектуры.
Стратегический план
После вышеприведенных шагов первый план, который не- обходимо сформировать, — это стратегический план, являю- щийся сводом инициатив (хотя еще не конкретных проектов), которые должна выполнить организация для продвижения по направлению к видению. Он также должен содержать числовые результаты, которых необходимо достичь за определенный пе- риод.
Выбор базовой стратегии информационной системы
Существует несколько концептуальных основ для определе- ния базовых стратегических свойств ИС, наиболее полезные опи- саны ниже, и ввиду того, что они являются базовыми, они могут помочь в разработке собственной концепции.
Главная цель ИС-плана состоит в осознании того, что по- требности фирмы в информации определяют структуру ее ИС и ИТ, а также управления ими. G.Parsons (Parsons G. Information Technology: А New Competitive Weapon. Sloan Management Review, Fall 1983. P. 3) предложил 6 основных ИС-стратегий, сформулирован- ных после изучения этой связи: центральное планирование, пер- венство, свободный рынок, монополия, скудные ресурсы и кон- цепция необходимого зла.
Конечно, существует множество смесей этих стратегий, но прежде всего при планировании необходимо определить, какая из них соответствует реальной ситуации.
Центральное планирование
В этом случае имеется центральный отдел, координирующий ИС-стратегию и бизнес-стратегию, а начальник ИС-отдела дол- жен быть частью управленческого аппарата, занятого принятием решений.
Первенство
Фирмы с такой стратегией обычно пытаются связать потреб- ности фирмы с развитием ИТ и вкладывают в исследования круп- ные суммы. Необходима сильная поддержка высшего руководства.
Свободный рынок
В этом случае избегается бюрократия центрального планиро- вания, менеджеры-пользователи решают, какие у них потребнос- ти в информации и как их удовлетворить, высшее управление не вовлекается в этот процесс.
Монополия
Здесь отдел ИС является монопольным распространителем ИТ.
Скудные ресурсы
Когда менеджмент рассматривает ИТ как скудный ресурс, он пытается ограничить его использование. Главный вопрос здесь: сколько ресурсов займет проект и через какое время он окупится?
Необходимое зло
В этом случае фирма рассматривает ИТ как необходимое зло, которое нужно для достижения целей, и проект будет осуществ- ляться лишь в случае, когда станет абсолютно необходим для дос- тижения деловой цели.
В любое время фирма может применять одну из шести страте- гий или смешивать их, при смене обстоятельств менять их, но это всегда глубокоинтеллектуальный труд.
Стратегическая матрица McFarlan — МсKеnnеу
Эта матрица похожа на матрицы, созданные Бостонской кон- салтинговой группой и General Electric и полезна для выбора стра- тегии фирмы.
Выделяются 4 класса фирм, на которые ИТ будет иметь раз- личное влияние: стратегический класс, оборотни, фабричный класс, класс поддержки.
Стратегический класс. Сюда попадают фирмы, настоящее и будущее которых зависит от использования ИТ для ежедневной деятельности: банки, страховые компании и т.д. Фирмы этой категории должны придерживаться стратегии центрального планиро- вания или первенства ввиду высокой корреляции между успеш- ным использованием ИТ и успехом фирмы.
Оборотни. Эти фирмы не сильно зависят от ИТ, но могут в будущем планировать ее широкое применение, чтобы «подстелить соломки» своему конкурентному преимуществу. Такие фирмы дол- жны придерживаться стратегии центрального планирования, пер- венства и свободного рынка.
Фабричных-класс. Это те фирмы, в которых хотя и может су- ществовать зависимость повседневных операций от ИТ, но кото- рые работают в отраслях, где ИС не может стать источником кон- курентного преимущества. Здесь рекомендуется стратегия монопо- лии и скудности ресурсов.
Класс поддержки. Такие фирмы обычно используют ИТ для поддержки, например системы пароля. Им рекомендуется страте- гия скудности ресурсов, хотя возможны случаи применения моно- полии и свободного рынка.
Разработка стратегического плана ИС состоит из 4 шагов:
1. Постановка целей. Здесь необходимо также провести численные оценки результатов.
2. Проведение внутреннего и внешнего анализа. Здесь рассмат- ривается внешняя среда, оценка технологии, стратегического плана, проводится SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы).
3. Выделение стратегических инициатив. Это те действия, которые впоследствии при операционном планировании станут проектами.
Средства для определения стратегических инициатив ИС - Критические факторы успеха.
Один из методов определения стратегических возможностей ИС — это определение информационных потребностей и процес- сов, которые являются критическими для успеха фирмы (крити- ческих факторов успеха). В 1979 r. Дж.Ф. Рокарт описал эти факто- ры. Такие факторы определяют несколько областей (4 — 6), кото- рые при удачном исполнении принесут больший успех фирме или функции. Такие факторы имеют и долгосрочное и краткосрочное влияние на ИТ. Будучи определенными, они могут рассматривать- ся в качестве целей.
- Анализ конкурентных сил.
Как принято считать, конкурентное преимущество получает- ся при нарушении баланса власти между бизнесом и другими дея- телями в отрасли.
На пути достижения конкурентного преимущества указывают следующие источники:
поставщики;
потребители;
конкуренты.
- Цепочки ценности.
Анализ был описан в качестве, метода определения стратеги- ческих инициатив М.Портером и В.Милларом. Этот анализ вклю- чает в себя 9 звеньев или 5 первичных и 4 вспомогательные задачи для организаций, которые могут добавить ценности (для покупа- теля) в процесс производства, доставки, обслуживания продукта.
В более широкой перспективе эта система является частью си- стемы ценностей, которая проходит от поставщиков к фирме, к дистрибьюторам и к конечным пользователям.
- Подход стратегических выпадов.
Еще одно средство для определения стратегических иници- атив было предложено в 1985 г. Раскофом и др. Смысл в том, что инициативы связаны с основными стратегическими толчка- ми, которые представляют собой рычаги движения конкурен- ции: дифференциацией, затратами, инновациями, ростом и со- юзами.
Вторая шкала в матрице представляет собой те области в от- расли, в которых может действовать фирма: поставщики, потре- бители, конкуренты.
Операционный план ИС
После определения инициатив они должны быть представле- ны в виде проектов с конкретными результатами, приоритетами и т.д., т.е. в виде операционного плана.
Долгосрочный план ИС
Операционное планирование отличается от стратегического по своему фокусу, связи с бизнесом и т.д. Долгосрочный план обычно создается на 3 — 5 лет и фокусируется на выборе проектов и приоритетах, а также распределении ресурсов между проектами:
1. Определяются цели.
2. Определяются проекты развития ИС. Здесь применяется портфельный подход. Планирование проектов состоит из трех фаз: определение, конструкция и внедрение.
Несомненно, такой план может корректироваться.
Краткосрочный план ИС
Это план на один год. Он фокусируется на специальных зада- ниях и проектах, которые уже осуществляются или готовы к нача- лу. Он связан с годовым бюджетом.
Подходы к планированию ИС
Существует ряд подходов. Один из наиболее широко извест- ных — подход сверху вниз — обычно для проектно-ориентиро- ванных компаний. Существует и ряд других подходов, например у С. Ньюмена — «серединный».
Основные направления для, эффективного планирования
- С самого начала необходимо уяснить цель. - ИС-план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс. - План должен отражать реальные ожидания. - Процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров-пользователей. - Границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень важно делать комплексный план.
- Эффективный ИС-план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычная организа- ция. Формальная стратегия: исходя из деловых потребнос- тей.
Ключевые вопросы при формулировке деловой и информационной стратегии:
Где наш бизнес сейчас? Где мы хотим быть через (скажем) пару лет? Что мы должны для этого сделать? Какие у нас специфические приоритетные цели? Могут ли лучшие информационные системы помочь нам в достижении целей? Что же у нас за информационные цели (назовите в приоритетном порядке)? Должны ли мы использовать автоматизированные информационные технологии для достижения информационных це- лей?
Какие специфические проекты информационных технологий мы должны проводить?
Роль людей в планировании ИС
И пользователи, и специалисты должны иметь определенные роли в планировании ИС для того, чтобы он соответствовал целям организации.
Роль менеджера-пользователя
Менеджер должен непосредственно участвовать в процессе планирования ввиду того, что именно он является пользователем системы и знает работу организации. Кроме того, постоянно необ- ходимы обратная связь и оценка, и именно эти функции должны при планировании и внедрении проектов выполнять менеджеры.
Ключевые положении при работе с проектами информационных систем:
- Вы должны лично уделить время персональным контактам с людьми, участвующими в проекте; - используйте, если необходимо, внешних консультантов; - советуйтесь с консультантом, знающим информационные технологии, а не с консультантом по информационным тех- нологиям;
- выберите поставщика, который обеспечивает хорошее обслуживание;
- развивайте длительные отношения с поставщиками;
- тренируйте пользователей — понемногу, но часто; - оцените потенциальные выгоды проекта — поддержка сложных операций, скорость ответов, точность. Роль профессионала ИС
За последние годы роль профессионала сильно изменилась. Если раньше он занимался и планированием, и построением ИС, то сей- час он скорее консультант по планированию, а не программист.
Оценка проектов информационных систем в малом бизнесе
Для оценки проектов есть много формальных и неформальных методов. Оценка реализуемости, времени на реализацию и след- ствии реализации происходит постоянно в больших проектах, но для малого бизнеса эти методы выглядят очень сложными. Вы дол- жны подходить к проекту прагматично: он должен быть подходя- щим по времени, по затратам и по качеству.
Если Ваш бизнес относительно нов для информационных технологий, то Вы можете добиться прогресса только «путем проб и ошибок». Поэтому имеется больше причин для поиска помощи в решении возникающих вопросов и разбивки проекта на простые шаги, чтобы Вы могли больше учиться на своих успехах, чем на своих промахах.
В чем выход? В целом ряде решений, предлагаемых в рамках современных подходов построения информационных систем.
Прежде всего, нужно обеспечить связь информационной сис темы с бизнес-планом. Важные решения принимаются на основе понимания стратегии компании. Этому подчиняются частные ре шения.
Использовать готовые решения в виде пакетов прикладных:. программ или прототипы информационных систем и технологий,. (т.е. готовых к использованию систем, которые надо только уста- новить и наполнить данными). Выбор должен осуществляться на основе альтернатив. Наконец, просто арендовать информацион- ную систему.