Взаимодействие с внешними поставщиками

Сотрудничество со сторонними организациями при реализации про- ектов может привести как к существенному сокращению расходов, так и к неоправданным затратам. На практике часто встречаются оба вари- анта. Задача руководителя проекта — сохранив положительный эффект от использования услуг сторонней организации, избежать скрытых рас- ходов и, главное, не «сесть на иглу», то есть не попасть в ситуацию, ког- да услуги стороннего поставщика стали жизненно необходимы, а его замена крайне затруднительна. При этом услуги поставщика становят- ся все более обременительными с финансовой точки зрения.

Избежать этого достаточно сложно, так как количество проектов в кредитной организации исчисляется единицами, а количество клиентов у вашего контрагента может исчисляться сотнями. Следовательно, опыт ведения дел у него во много раз превосходит опыт даже самого опыт- ного сотрудника клиента.

Вот некоторые из рекомендаций, которые помогут избежать или смягчить подобные проблемы.

Устанавливая контакт с одной организацией, надо стараться уста- новить контакт и с ее конкурентом, а лучше с несколькими. Это даст ряд преимуществ. Вы сможете получить точные цены рынка на получа- емые услуги и определить их уровень качества, существенно легче до- биваться скидок. В случае если становится очевидно, что скидок боль- ше не получить, можно попытаться добиться более удобного для вас договора, например в форме оплаты. Особенно эффективно этого мож- но достичь, упоминая об отсутствии такой уступки у конкурента, осо- бенно если она не приводит к дополнительным затратам вашего кон- трагента.

После завершения проекта по возможности следует периодически пользоваться услугами конкурентов. Это заставит вашего основного парт- нера постоянно совершенствовать качество предлагаемых вам услуг.

Старайтесь максимально снижать предоплаты. Как близкая к оп- тимальной, может быть рекомендована следующая схема оплаты:

50% стоимости предпроектных работ как предоплата, оставшиеся 50% стоимости предпроектных работ только по результату их завер- шения. Итогом таких работ может быть, например, полное техничес- кое и бизнес-задание, спецификация, полностью вас удовлетворяю- щие. Также должно присутствовать четкое описание объема выпол- няемых работ на дальнейших этапах проекта. Далее может следовать оплата 50% стоимости проектных работ в качестве предоплаты, ос- тавшиеся 50% стоимости проектных работ выплачиваются по их за- вершении. После завершения работ может следовать оплата обору- дования и лицензий за программное обеспечение, используемых в дальнейшей работе.

Последний пункт будет страховкой на случай провала проекта. Так- же необходимо помнить о том, что многие компании — поставщики про- граммного обеспечения дают некоторый период бесплатного сопровож- дения для купленных продуктов. Чем позже будет зарегистрирована передача продукта в эксплуатацию, тем дольше будет возможность пользоваться бесплатным сопровождением.

При прочих равных условиях делайте приоритет в сторону продук- тов, разработкой и внедрением которых занимаются разные компа- нии. Обычно так продаются программные продукты зарубежных раз- работчиков. При данной схеме взаимодействия у вас будет оставаться возможность сменить компанию, занимающуюся сопровождением, на другую. Если разработчик осуществляет внедрение и сопровождение собственного программного продукта, то скорее всего он не позволя- ет это делать другим компаниям, и в случае неудовлетворительного сервиса у вас единственной возможностью отказаться от его услуг бу- дет полная смена всей системы, а это фактически повторение проект- ных затрат.

Уточните политику оплаты новых версий и обновлений. Выясните, не ведется ли работа над принципиально новым решением. Если это так, подумайте об отсрочке проекта. Возможно, что вскоре текущее реше- ние не будет поддерживаться и Вас ждут дополнительные затраты на новую версию. Оптимальным для клиента является вариант, когда все обновления и версии поступают в рамках суммы, уплаченной за сопро- вождение.

Другой совет — не стоит сильно экономить на внешних консультан- тах. Даже если их работа будет и не очень качественной, само их при- сутствие помогает при заключении договоренностей и «остужает пыл и аппетиты» всех заинтересованных сторон.

Тендерная форма является предпочтительной для поиска подрядчи- ка (подробно этот вопрос рассмотрен в первой части книги на примере выбора основной банковской системы).

Не покупайте ничего для использования в будущем. Часто компании, предоставляющие вам услуги, пытаются продать весь имеющийся у них ассортимент решений. Допускается и даже рекомендуется заключать ни к чему не обязывающие договора о намерениях и даже согласовать стоимость дополнительных услуг с оптовыми скидками, однако любые действия по другим продуктам должны вестись только по окончании работ по основному проекту.

При согласовании цен учитывайте следующее:

— среднерыночная стоимость ИТ-специалиста — $40 в час, а его средняя зарплата — $800-1000 в месяц;

— собственно лицензия для разработчика почти ничего не стоит, все затраты уже сделаны;

— цены на оборудование, особенно компьютерное, падают со вре- менем. На компьютеры — более чем 2 раза в год. А цены на программ- ное обеспечение стабильны или растут. Следовательно, цены на обору- дование старайтесь согласовать как можно позже, а цены на программ- ное обеспечение как можно раньше, не забыв при этом указать, что речь идет о текущей на момент поставки версии.

Перечисленные выше нехитрые приемы позволят сократить затраты в среднем на 10 — 30%. Такой невысокий по российским меркам показа- тель объясняется тем, что компании-разработчики и консультанты име- ют нижний предел цен и коммерческое предложение редко существен- но превышает эту величину. Хотя, если ваш партнер собирался заклю- чить с вами «очень удачный контракт», экономия может оказаться намного больше.