Купить и доделать!

Прежде чем начинать разговор о тиражно-заказных системах, целесообразно ознакомиться с опытом лидирующих стран и, в ча- стности, США. Цифры показывают, что за рубежом разработкой тиражных систем занимаются одни (более крупные) софтверные фирмы, а их внедрением — совсем другие (небольшие и располо- женные рядом с клиентом).

В России таких компаний пока немного, хотя есть и исключе- ния. Например, компания «1С» работает по принципу франчайзин- га, при котором товарный знак, программный продукт и система ведения бизнеса передаются независимым локальным партнерам на условиях франшизы — специальной лицензии на определенный срок. Большинство же фирм работают через дилеров, часто прода- ющих самые разнообразные товары.

Как же решается на практике проблема замены малых, фирм? Первую из упомянутых функций (создание узкоспециа- лизированных приложений с учетом специфики предприятия) выполняют, как правило, либо сами сотрудники отделов (управлений) автоматизации предприятий, либо приглашаемые со стороны специалисты и коллективы, а вторую — внедрение и сопровождение системы — специально выделенные подразделения фирм-разработчиков, отвечающие за работу непосредственно на местах.

Однако, пропускная способность службы внедрения любой российской фирмы-разработчика весьма ограничена численнос тью работников (гигантских компаний у нас пока нет). Поэтому, даже при наличии у предприятий платежеспособного спроса на, системы, фирма-разработчик не может мгновенно обслужить всех желающих. Экстенсивное расширение служб внедрения за счет приема на работу новых людей не снимает остроты проблемы, так как в сфере внедрения нужны хорошо подготовленные специали- сты, на обучение которых требуется время. В результате возника ет в определенной мере искусственная очередь (такие случаи у лидеров рынка уже были) и процессы внедрения информацион- ных систем сильно затягиваются.

Кроме того, не имея сильной опоры в регионах, московские фир- мы-разработчики вынуждены неделями (а в случае КИС — месяца- ми) держать своих представителей на местах, перекладывая про- блемы быта на плечи самих сотрудников или работников предпри- ятия-заказчика. При этом положении командировочные расходы начинают составлять вполне внушительные суммы, которые мож- но было бы резко уменьшить, грамотно организовав работу на мес- те. Нет нужды вспоминать о том, что эти расходы тоже включают- ся в счет, предоставляемый заказчику.

Наконец, встречаются (хотя и редко) случаи, когда московская фирма-разработчик вообще не способна внедрить свою систему на периферии. При такой ситуации получается, что поставщик программ просто «кидает» своих клиентов, предостав- ляя им право разбираться в проблемах автоматизации самосто- ятельно.

Пример 3.

В «Ламинфо» обратились представители предприятия А. из города Б., которые приобрели у компании О. комплексную авто- матизированную систему бухгалтерского учета. После оплаты счета и передачи «коробки» с программами были подписаны акт приемки-сдачи и счет-фактура. Далее сотрудники предприятия А. попытались установить приобретенную систему (и это полу- чилось) и самостоятельно запустить ее в эксплуатацию (это не получилось). При обращении в фирму, поставившую програм- му, был получен ответ следующего содержания: «У нас в вашем городе дилера нет. Наши сотрудники в регионы не выезжают. Привозите программу, и мы покажем, как с ней работать». Нас просили содействия в публикации этой истории, но мы отказа- лись, так как покупатели виноваты сами: нужно было внима- тельнее читать договор и не подписывать акты до запуска про- граммы, и тогда был бы повод для обращения в арбитраж.

С учетом изложенного весьма рациональной представляется сле- дующая схема автоматизации управления предприятием. Первый этап включает приобретение тиражной бухгалтерской системы с встроенными средствами развития или набора необходимых моду- лей КИС. На этом этапе также производится первичное обучение работников предприятия. Все это должно производиться в рамках единого договора на поставку, внедрение в опытную эксплуатацию, обучение и первичное сопровождение программного продукта.

Второй этап связан с относительно быстрым (не более года) вне- дрением в промышленную эксплуатацию купленного программ- ного обеспечения (собственными силами или, что чаще, с участи- ем специалистов фирмы-разработчика) и первичной адаптацией программ к специфике конкретного клиента (возможны неболь- шие доработки на месте). При этом вполне допустимо, что сразу начнут реально работать не все возможные функциональные под- системы, а лишь их часть (ведение бухгалтерского и складского учета, кадры и т.д.). Важно лишь, чтобы необходимые уже сегод- ня участки работы сразу были автоматизированы.

На третьем этапе постепенно идет наращивание информацион- ной системы: компьютерная техника заменяется на более мощную, осуществляется автоматизация вспомогательных участков, разра- батываются специальные программные средства, в базах данных накапливается архивная и аналитическая информация. Этап мо жет длиться от нескольких месяцев до нескольких лет и в его кон це предприятие по сути уже имеет собственную КИС.

Четвертый (необязательный) этап — приобретение новой КИС при четком понимании целей и задач, стоящих перед комплекс- ной системой автоматизации..

Какие реальные выгоды сулит такой путь? Это, безусловно, экономия времени и денег (о чем будет сказано ниже), а также что чрезвычайно важно, страховка от крупной ошибки. Рабо- тая поэтапно, получая новые результаты каждый месяц, можно вовремя остановиться перед пропастью и даже повернуть назад.