Организационные действия

На практике часто бывает так. Внедрение хорошо подготовлено: проведены многочисленные выверки данных, тестирование и многие другие, важные для внедрения, работы (о чем мы еще будем говорить далее). Но почему-то внедрение срывается, ком проблем растет с такой скоростью, что в один прекрасный момент большинству становиться ясно, что система не может быть внедрена. Проектная команда, менедж- мент теряют веру, количество проблем от этого возрастает еще боль- ше, и в конечном счете проект останавливается или приостанавливает- ся высшим руководством.

Можно ли избежать этого? Ответ практикующих менеджеров про- ектов в 99,9% случаев — «да». Набор инструментов для достижения такого результата достаточно уникален и индивидуален и является во многом профессиональным ноу-хау (Know-How) руководителя проек- та. Мы же рассмотрим некоторые основные составляющие таких орга- низационных действий, которые позволяют сделать даже проблемное внедрение успешным.

Снятие противоречий и конфликтов. Первый вопрос, который необходимо прояснить, — всем ли нужно внедрение как в самой орга- низации, так и среди подрядчиков? Кому оно невыгодно по тем или иным причинам? Кто против в настоящее время или был против на ран- них стадиях проекта? Кто не принимал участия? Даже это может быть важно, потому что успех одного руководителя может автоматически снижать авторитет тех, кто не верил в исход проекта или был против него. Не стоит искать конфликты только среди руководства, они могут быть и на более низком уровне и при этом иметь очень большое значе- ние. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы не только най- ти все эти центры противоречий и конфликтов, но и свести их на нет или по крайней мере добиться, чтобы их влияние на проект было мини- мальным.

Прояснение недопониманий и выработка согласованных под- ходов. Даже там, где нет предпосылок для конфликта, он может воз- никнуть по причине недопонимания. Внедрение является сложной за- дачей, и поэтому неминуемо в процессе работ, а особенно на их завер- шающей стадии, возникают такие ситуации, когда, не решаясь задать лишний вопрос, те или иные участники процесса просто не понимают смысл определенных действий или понимают его неправильно. Задача руководителя проекта — не только добиться того, чтобы количество таких недопониманий было минимальным, его задача также состоит в том, чтобы инициировать процедуры согласования позиций, их обсуж- дения и понятного и доступного формального закрепления в бумажной форме. Он должен как можно больше задавать вопросов всем участни- кам, чтобы добиться в конце концов одинаковых и согласованных по- зиций и полного понимания участниками и заинтересованными сторо- нами того, что происходит.

Прояснение формальной (юридической) позиции — тоже важ- ная составляющая организационных действий. Выполненная до начала внедрения, посредством дополнительного анализа существующих фор- мальных или договорных отношений между сторонами, она способна оказать реальную помощь в реализации двух предыдущих пунктов. Ини- циатором этой работы должен выступать руководитель проекта. При выявлении неясностей в формальных отношениях сторон их проясняют обязательно до начала внедрения, чтобы не приостанавливать его или не служить еще одним дополнительным риском.

Онлайн-менеджмент и контроль. Во время внедрения осуществ- ляются постоянный надзор и контроль со стороны высшего менедж- мента за происходящим. Он должен быть организован в онлайн-режи- ме, то есть участники проекта, его руководство имеют приоритетное право на взаимодействие с высшим менеджментом организации. Конт- роль должен осуществляться на оперативной и регулярной основе. За- седания управляющего комитета должны проводиться чаще, чем при обычной работе, и не реже одного раза в неделю. Не исключен и еже- дневный вариант. Формальная отчетность и информация по ходу про- екта должна быть доступна всем заинтересованным сторонам также на оперативной основе.

Оперативный анализ рисков. Отдельно руководителем проекта с помощью ведущих экспертов по основным областям ведется анализ рисков внедрения. Его форма должна быть простой и понятной. Это может быть просто текстовый список проблем, где указывается следу- ющая информация: кто инициировал занесение проблемы в список, ее номер (если есть), суть проблемы, ответственный за решение, дата ре- гистрации проблемы, дата решения, кратко основные действия по ре- шению, приоритет и текущий статус (решена или нет). Такой список очень помогает руководителю проекта не забывать обо всех возникающих проблемах и в то же время является инструментом контроля и давления на исполнителей, ответственных за решение.

Мотивация персонала на достижение результата. Возможно, са- мый главный пункт — это мотивация всех участников проекта и прежде всего его непосредственных работников на достижение результата. Мы уже останавливались на основных подходах по мотивации, когда рас- сматривали управление ИТ-персоналом, поэтому не будем здесь повто- ряться.

Широкое информирование заинтересованных сторон. Отдель- ная задача в ходе внедрения — информирование всех заинтересованных сторон, включая обычных сотрудников организации, о ходе и ста- тусе работ. При недостатке информирования проект обрастает слуха- ми, которые будут очень мешать в работе. С другой стороны, поддерж- ка со стороны всей организации очень полезна для работы, является дополнительным источником мотивации. Но это возможно только при наличии информации и понимания, в противном случае отношение бу- дет очень негативным.

Качественное и детальное планирование и обеспечение ресур- сами. Планирование важно всегда, но на этапе внедрения оно имеет повышенное значение. Помимо этого целесообразно иметь небольшой резерв ресурсов, которые могут быть временно сняты с других работ или привлечены на отдельные участки со стороны. Все стандартные методики управления ресурсами, такие, как сетевое планирование, ис- пользование методики критического пути, должны использоваться ру- ководителем проекта для получения информации и оперативного при- нятия решений по переброске ресурсов или их увеличению.