7.2. Социальные программы

Задачи, решаемые с помощью социальных программ:

1. Повышение привлекательности компании как работодателя: удержание работников, привлечение новых сотрудников;

2. Создание комфортных условий для сотрудников;

3. Обеспечение благоприятного социально-психологического климата;

4. Содействие повышению лояльности работников.

Социальные льготы, предоставляемые работнику, могут являться как обязательными, в соответствии с Трудовым кодексом РФ (раздел VII «Гарантии и компенсации»), так и дополнительными, предоставляемыми в соответствии с Коллективным договором, Положениями, иными внутриорганизционными регламентирующими документами.

Социальные программы чаще всего содержат льготы трех типов:

- общие льготы,

- льготы, связанные с уровнем должности,

льготы, предоставляемые по результатам деятельности (гибкие бенефиты).

1. Общие льготы:

   • Доставка на работу транспортом компании / компенсация за проезд;

   • Обеспечение горячего питания;

   • Оплата занятий спортом;

   • Профилактические вакцинации;

   • Продукция компании по низким ценам;

   • Пользование библиотекой;

   • Бытовые и консультационные услуги;

   • Оплачиваемый учебный отпуск (оплачивается больше, чем по Трудовому Законодательству, выплачиваются стипендии отличникам);

   • Выплата пособия при рождении ребенка;

   • Пользование услугами штатного врача, полисы ДМС.

2. Должностные льготы:

• Регулярные профилактические осмотры;

• Обеспечение специальной одеждой;

• Оплата мобильной связи;

• Служебный автомобиль;

• Профессиональное обучение (компьютер, иностранный язык).

3. Льготы по результатам деятельности:

• Экскурсионные поездки по России;

• Путевки на отдых сотруднику и его семье

• Другие.

Предоставление содержания и объема социальных льгот во многих компаниях осуществляется в соответствии со следующими принципами.

1. Принцип грейдирования сотрудников. Грейд (или ранг) сотруднику присваивается в соответствии с его должностным статусом, потенциалом, достижениями. Грейд определяет прежде всего общую сумму компенсаций.

2. Принцип «кафе»: сотрудник имеет право определять набор льгот, исходя из его грейда.

3. Содействие решению стратегических задач предприятия. В соответствии с этим принципом, могут быть введены правила расходования средств.

Например, в некоторых российских компаниях действует правило: сотрудник обязан не менее 50 % фонда тратить на образование.

7.3. Метод чековой (жетонной) мотивации

Идея метода связана с именем американского психолога В. Скиннера. Чек (жетон) – универсальный эквивалент благ, «корпоративные деньги».

Главные достоинства чекового метода:

• лицо выбирает благо, которое его действительно мотивирует;

• момент получения чека и момент получения блага разнесены во времени;

• «ценность» блага и номинал чека не совпадают, что позволяет организации регулировать «силу» мотивации.

Возможности получения чека могут быть следующие: например. Ими награждаются за участие в значимой для общества (корпорации, коллектива) деятельности, за активность в работе или в учебе, безошибочность деятельности, за выполнение заданий, проявление инициативы и пр.

Этапы формирования системы чековой мотивации

Первый этап. Разрабатывается целый комплекс корпоративных правил: правила вознаграждения по результатам труда, оценки результативности сотрудника, порядок документирования, выплаты. Обмена чеков на льготы, свободного обращения чеков, правила возмещения стоимости собранных чеков увольняющемуся сотруднику и пр.

На втором этапе формируется и публикуется «меню» льгот, которые впоследствии будут реализованы за чеки. Например, медицинские страховки разного наполнения, страхование имущества, оплата членства в спортклубе, туристическая путевка и пр.

Третий этап. Рассчитывается стоимость льгот в денежном выражении, а также денежное содержание чека – его «номинал», который должен быть известен каждому сотруднику в момент эмиссии чеков; несправедливо, если сотрудник копит «корпоративные деньги», но истинную сумму накопленного узнает только в момент покупки.

Четвертый этап. Определяется «чековый фонд» - количество чеков, которые должны быть «эмитированы». Размер эмиссии зависит от стоимости предоставляемых услуг, номинала чека, количества сотрудников, периода долгосрочной мотивации, оборота (текучести) кадров и пр.

На пятом этапе внедряются процедуры периодической оценки результатов труда сотрудника и определяется чековая стоимость оценок результатов: за какие оценки результативности сколько чеков выдавать.

Шестой этап. Все детали системы доводятся до сотрудников и делаются прозрачными для каждого.

По истечении года сотрудник обращается в службу персонала и предъявляет чеки для «покупки» дополнительных льгот из «меню» (социального пакета). При этом он заранее знает содержание пакета и может копить чеки на определенную льготу.

Для построения системы чековой мотивации требуются немалые организационные усилия: регулярная оценка результативности сотрудника, ведение реестра, учет чеков, подведение баланса и выдача чеков, организация их обмена на льготы и пр. Этим занимаются представители кадровой, финансовой служб.

Кроме этого в чековой мотивации к организационным добавляются финансовые проблемы, решаемые экономистами: нужны монетарные подходы, расчеты стоимости труда, цены чека и даже антиинфляционные меры.

Однако чековая система, при всей ее сложности, способна решить вопросы мотивации сотрудника комплексно:

• мотивируется каждый сотрудник и руководитель организации;

• сотрудник мотивируется на длительный период за счет эффекта «суммирования» краткосрочных мотивов;

• труд сотрудника оценивается регулярно, поэтому он заинтересован в росте собственной компетенции;

• сотрудник получает обратную связь о своей эффективности косвенно – путем начисления или удержания чеков или прямо в виде ответа на вопрос: «А за что у меня удержано?»;

• руководитель непосредственно участвует в мотивации собственных сотрудников, оценивая их труд, а количество и качество труда подчиненных становится для начальника его ресурсом.