8. Оценка персонала. Аттестация

Аттестация и оценка персонала являются элементами общей системы управления персоналом. Фактически аттестация является одним из видов оценки. Цель оценки – повышение эффективности использования человеческих ресурсов, однако ее внедрение является достаточно трудоемким процессом и часто вызывает сопротивление как со стороны исполнителей, так и менеджеров.

Одной из основных причин сопротивления является в значительной степени несовпадение целей организации и сотрудников. Цели оценки персонала в ракурсе задач компании:

- принятие решений, связанных с развитием компании (приведение человеческих ресурсов в соответствие с планами компании);

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- выявление проблемных зон;

- совершенствование техники отбора и т.п.

Цели оценки персонала в ракурсе задач сотрудника:

- определение соответствия должности;

- изменение заработной платы;

- принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные и/или мотивационные последствия для работников;

- повышение мотивации;

- развитие карьеры;

- личное развитие и т.д.

Использование оценочных процедур имеет смысл, во-первых, при условии, что они тесно увязаны в целостную систему управления персоналом; во-вторых, активно поддерживаются со стороны высшего руководства. В противном случае введение оценочных процедур может вызвать обратных эффект:

- стремление все затормозить на уровне среднего менеджмента («зачем им лишняя головная боль»);

- недовольство, повышение уровня конфликтности среди исполнителей; порождение слухов о возможности сокращении и т.п.

Аттестация – процедура определения соответствия сотрудника занимаемой должности. В большинстве случаев она построена на оценке сотрудника непосредственным и вышестоящим руководителем.

Функции аттестации:

1. Структурирующие:

а) оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Аттестация позволяет упорядочить процесс каждодневной оценки, сравнить работнику свои успехи и недочеты с результатами коллег;

б) изменение содержания выполняемых функций (например. аттестация способствует устранению пересечения зон ответственности и зон «безответственности» в работе организации);

в) разработка должностных: аттестация, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инструментом для эффективного управления организацией; в частности, только должностная инструкция может стать периодически достоверным документом для цивилизованного увольнения сотрудника;

г) обоснованное изменение в оплате труда. Уточнение критериев оценки, сопутствующее аттестации, может внести дополнительную ясность в приоритеты руководства фирмы;

д) объединение формальной и неформальной структур организаций (если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, ее решения обретают более реальную силу).

2. Мотивирующие:

а) повод для откровенного разговора о проблемах организации;

б) создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования;

в) активизация мотивирующих факторов труда: признание заслуг, делегирование ответственности, продвижение по службе. Это может привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усилению ориентации на успех;

г) установление целей развития сотрудника, что является важным мотивирующим фактором.

Кроме аттестации, как одного из традиционных видов оценки, используются и другие, которые могут быть классифицированы по разным основаниям:

1. По предмету (содержанию оценки):

а) оценка исполнительской деятельности;

б) оценка профессиональной компетентности;

в) психологическая оценка потенциальных возможностей;

г) оценка управленческой компетентности;

д) оценка мотивации персонала;

е) комплексная оценка.

2. По объект:

а) оценка отдельного сотрудника;

б) оценка деятельности структурного подразделения;

в) оценка управленческой команды (управляемости фирмы, с учетом существующей организационной структуры, личностных особенностей руководителя).

3. По задачам:

а) отбор персонала – оценка степени готовности кандидата к должности;

б) по итогам испытательного срока;

в) продвижение – оценка готовности к выполнению новых функций;

г) формирование команд (постоянных или временных);

д) обучение: оценка потребности в обучении; оценка результатов обучения (оценка слушателями качества обучения; оценка полученных знаний; оценка эффективности использования полученных знаний в деятельности);

е) реорганизация – оценка возможности сотрудников приспособиться к новым условиям работы в новой организации (особенно актуально в ситуации слияний, поглощений, выделения подразделений в самостоятельные бизнес-единицы, смены команды менеджеров и т.п.);

ж) сокращение или увольнение (в целях оценки потенциала, направления на переобучение, составление рекомендательных писем).

Этапы проведения оценки

1. Разработка системы оценки: постановка целей, определение показателей и критериев; согласование оценки с другими задачами в сфере управления персоналом и всей организацией.

2. Разработка методов и процедур.

3. Разработка соответствующей документации (положения, инструкции, бланки, формы отчетности).

4. Обучение руководителей.

5. Сбор информации.

6. Анализ полученной информации, подготовка отчетов.

Сопротивление проведению оценки персонала

Сопротивление может возникнуть как со стороны оцениваемых (например. Страх увольнения), так и оценивающих. Возможные причины нежелания руководителей участвовать в оценке работы своих подчиненных:

- оценка воспринимается как помеха, дополнительная нагрузка к основной работе;

- для руководителей является проблемой предоставление работнику негативной обратной связи. Это часто приводит к необъективным, слишком расплывчатым оценкам и может снизить доверие персонала к действенности самой системы оценки;

- результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и т.п.);

- низкая информированность, когда руководитель, производящий оценку, сам точно не знает, как будут использоваться ее результаты.

Способы преодоления сопротивления внедрению методов оценки персонала:

1. Система оценки должна быть элементом целостной системы управления персоналом, включающей также: подбор, обучение, планирование профессиональной карьеры, мотивация и др.

2. Руководители должны быть активными участниками в проектировании системы оценки.

3. Должно быть организовано обучение работников, участвующих в подготовке и проведении оценки работы персонала.

ПРАКТИКУМ

Задание № 1.

Известно, что оценка руководителем результатов деятельности сотрудника часто воспринимается последним как «нападение» и вызывает защиту. Чтобы снизить эти тенденции, следует вместо общих критических замечаний больше использовать конкретные характеристики, с указанием сильных и слабых сторон, а также планов развития. Например: «Иван умело проводит телефонные переговоры с клиентами. Недоразумение с отчетом по проекту последней рекламной компании показывает, что ему нужно совершенствовать навыки подготовки отчетов».

Вы проводите оценку результативности деятельности подчиненного. Переведите следующие общие оценки в более конкретные, содержащие факты и примеры; укажите сильные и слабые стороны сотрудника, возможности развития его профессионально важных качеств (в качестве примера используйте ситуацию управленческого взаимодействия в Вашей компании):

а) сотрудник исключительно надежен и всегда работает добросовестно;

б) сотрудник выполняет в подразделении большую работу;

в) сотрудник умело взаимодействует с клиентами, однако некоторые его навыки нуждаются в совершенствовании;

г) сотрудник испытывает трудности при взаимодействии с другими участниками команды;

д) сотрудник помогает своим коллегам учиться и повышать свою профессиональную квалификацию.

Задание № 2.

В организации введена система оценки исполнительской деятельности сотрудников. В соответствии с ней руководители подразделений должны заполнять на каждого подчиненного ежеквартально «Лист оценки», содержащий параметры оценки (соблюдение сроков, качество, инициативность); каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале. Руководитель одного из подразделений два квартала подряд всем своим подчиненным по всем параметрам выставляет оценку «4».

Вопросы: 1) Чем это можно объяснить?

2) Какие действия в связи с этим следует предпринять вышестоящему руководству, руководителю службы управления человеческими ресурсами