5.3. Поиск персонала

Источниками рабочей силы могут быть как внутренний, так и внешний рынок труда.

Таблица 5

Преимущества и недостатки

внутренних источников привлечения персонала

Преимущества

Недостатки

1. Способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. 2. Улучшает морально-психологический климата в организации, лояльность персонала. 3. Не требует значительных финансовых затрат. 4. Сотрудники получают шанс на продвижение по служебной лестнице внутри организации. 5. Период адаптации к должности короче. 6. Хорошо известны сильные и слабые стороны кандидата. 7. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда в данный момент)

1. В большинстве случаев возникает необходимость заполнения двух вакансий. 2. В организации может не оказаться необходимых сотрудников. 3. Может возникнуть сопротивление руководителей подразделений, которые пытаются «скрыть» лучших сотрудников. 4. Возможны напряженность и соперничество между претендентами. 5. Появление панибратства при решении деловых вопросов. 6. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Методы набора из внутренних источников:

- внутренний конкурс;

- совмещение профессий;

- ротация (вертикальная или горизонтальная);

- принятие на постоянную работу учеников по окончании срока их обучения.

Внутренний поиск предполагает размещение объявлений о вакансиях внутри предприятия (в производственной газете, на доске объявлений, во внутренней электронной информационной сети и т.п.).

Внешний поиск

Таблица 6

Преимущества и недостатки

внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
1.Возможен приток новых идей. 2. Возможность выбора из большего числа кандидатов.	1. Значительные финансовые и временные затраты, связанные с поиском и адаптацией нового сотрудника. 2. Возможно ухудшение морально-психологического климата вследствие обманутых ожиданий некоторых сотрудников (на занятие данной вакансии), низкой совместимости нового сотрудника с коллективом, снижение лояльности персонала.

Альтернативы найму:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

структурная реорганизация, использование новых схем производства;

- временный найм;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности;

- «аренда» сотрудников в лизинговых компаниях.

Поскольку лизинг персонала – это достаточно новое явление для российских компаний, остановимся на нем более подробно.

Первые лизинговые компании в сфере кадровых услуг появились в США в середине 80-х годов, в Москве в настоящее время их несколько, услугами пользуются главным образом иностранные компании и крупные бизнес-центры («арендуемые» специалисты чаще всего: кадровики, бухгалтеры, программисты). «Арендуемые» работники являются постоянными или временными сотрудниками кадровых агентств; фирма-«арендатор» оплачивает выполненные работы агентству.

Таблица 7

Выгоды лизинга персонала

Фирма-арендатор

«Арендованный» сотрудник

1. Получает нужного специалиста (без оформления контракта, приказа, трудовой книжки, выплат по соцстраху, пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию). 2. Недорого (например, по сравнению с затратами на подбор через кадровые агентства). 3. Выигрыш во времени (на собеседование, проверку, испытательный срок). 4. Требуется только квалификация. 5. В случае претензий со стороны «арендованного» сотрудника, он обращается в кадровое агентство.

1. Трудовой стаж не прерывается. 2. Не надо самому искать работу. 3. Возможность накопить необходимый опыт. 4. При определенных условиях фирма-арендатор может стать постоянным местом работы.

Возможности внешнего поиска:

1. Поиск в базе данных компании, который дает хороший эффект в крупных компаниях, в которых регулярно ведется подбор новых работников и которые привлекательны для соискателей (приходит много резюме).

Преимущества: не требует высоких затрат.

Недостатки: 1) кандидат может уже найти работу;

2. неизвестно, насколько описание кандидата соответствует действительности;

3. потребует значительных усилий проверка достоверности дипломов, сертификатов и т.п.

2. Подбор с помощью сотрудников. В США около 30 % нанимаемых работников найдены через личные контакты.

Преимущества: низкие издержки; достижение довольно высокой совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Недостатки: сотрудники не всегда обладают достаточной информацией о рабочем месте; необъективность оценки, опасность семейственности и кумовства.

Важное условие: найденные таким способом кандидаты должны проходить оценку и отбор наравне с прочими кандидатами, без привилегий.

3. Объявление в СМИ (телевидение, радио, пресса). Чем меньше город, в котором ведется поиск, тем эффективнее поиск через СМИ.

Преимущества: широкий охват населения при относительно низких издержках.

Недостатки: могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

4. Интернет. В России web-страницы имеют около 80 % фирм и до 2 млн. человек постоянно пользуются услугами Интернет. Появляются специализированные сайты, полностью посвященные различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещения собственной линии резюме, новости и др.).

5. Выезд в учебные заведения. Собеседования позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

6. Агентства по подбору персонала. Наиболее сильных работников дают кадровые агентства, не берущие никакой платы с кандидатов. Агентствам коммерческие организации обычно заказывают наиболее сложный подбор (в Москве это 5-10 % от общего числа подбираемых работников).

Кроме подробного профессионального портрета специалиста в агентство необходимо представить информацию о корпоративной культуре предприятия, психологическом климате, стиле руководства и тех сотрудниках, с которыми будет ежедневно общаться будущий специалист.

Другие способы поиска:

- наружная реклама;

- ярмарки вакансий;

- государственная служба занятости;

- частные агентства по трудоустройству (берут плату с кандидатов);

- общественные организации;

- прямой поиск («охота за головами»).

Эти каналы дают обычно относительно небольшой приток кандидатов, но в конкретных компаниях и регионах могут иногда быть эффективны.

Не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

ПРАКТИКУМ

Задание № 1. (по материалам С. Шекшня, 1997)

Руководитель отдела продаж «Логика», занимающийся реализацией компьютерных программ, только что получил прогноз объема продаж на следующий год, согласно которому реализация должна увеличиться на 20 %. Увеличение ожидается за счет десятипроцентного расширения существующего направления – продаж целевых программ, разрабатываемых по заказам организацией, а также за счет реализации программ, созданных для массового рынка. В отделе продаж «Логики» работают 7 коммерческих агентов, 3 ассистента и один секретарь. Каждый агент осуществляет продажи на закрепленной за ним территории, ассистент оказывает техническую поддержку двум агентам, секретарь отвечает на телефонные звонки, ведет общую корреспонденцию и т.д. Все агенты имеют высшее техническое образование, однако не являются программистами.

За текущий год объем реализации «Логики» вырос на 30 %, а численность сотрудников отдела продаж увеличилась на 2 агента и 1 ассистента.

Вопросы:

1. Определите потребности отдела продаж в человеческих ресурсах на следующий год.

2. Подготовьте план подбора персонала.

Задание № 2.

Дела одного предприятия известной фирмы, действующей в сфере телекоммуникаций, оказались на грани банкротства, репутация его на рынке крайне низка, больших финансовых результатов от него в обозримом будущем ожидать не приходится. Руководство компании, чтобы улучшить ситуацию, принимает решение заменить менеджмент.

1. Предложите варианты ценностного предложения, с которым предприятию выйти на рынок труда.

2. На какой сегмент рынка труда это ценностное предложение может быть ориентировано?

Задание № 3.

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 10 лет работы преподавателем в одном из московских ВУЗов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла помогать детям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за границу.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около часа с Генеральным директором СП, объяснившим, чего он ожидает от начальника отдела кадров: организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила – десятичасовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух – не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация – выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение – Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила подала заявление об уходе.

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали на месте Генерального директора с заявлением об уходе?

Задание № 4.

Руководитель аудиторской фирмы пригласил консультанта по человеческим ресурсам с целью повысить эффективность подбора кадров. На вопрос о том, какими качествами прежде всего, с точки зрения руководителя, должны обладать кандидаты, он ответил: «Надежность».

1. Конкретизируйте данное понятие (выделите составляющие, которые входят в данную компетенцию).

2. Распределите выделенные характеристики по группам, в зависимости от степени важности для данной должности.

Таблица 8

Характеристики	Очень важно	Важно	Менее важно	Не имеет значения

Задание № 5.

В компании открылись две вакантные должности торговых представителей.

№ 1: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и вовремя предоставлять клиенту точную информацию;

№ 2: торговый представитель, который должен искать новых клиентов и создавать сеть клиентов.

Для каждой должности в отдельности проранжируйте по степени важности следующие личностные характеристики: аккуратность, настойчивость, исполнительность, склонность к детализации, творческое воображения, склонность к повторяющимся действиям, инициативность, уверенность в себе, устойчивость к стрессам.

Таблица 9

	Торговый представитель №1		Торговый представитель №2
1		1
2		2
3		3
4		4
5		5
6		6
7		7
8		8
9		9

Задание № 6.

Используя Приложение № 1, подготовьте описание позиции Вашей должности.

Задание № 7.

Используя материал выполненного задания № 6, составьте объявление о вакансии, которое для читателей будет содержать информацию и мотивацию. Используйте Приложение «Объявление о вакансиях».

Задание выполняется в командах. После выполнения задания команды обмениваются тестами объявлений для оценки. Оценка осуществляется по 10-балльной дискретной шкале:

Таблица 10

Команда №	Критерии оценки
	Достовер-ность	Инфор-мация	Оригинальность	читаемость	интерес	адресность