4. Взаимосвязь учр и стратегии развития организации
Необходимым условием поддержания конкурентоспособности организации является максимально полное использование потенциала ее сотрудников. Для этого руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом, на этапе разработки стратегических планов организации. Стратегии условно делятся на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Рассмотрим характер их взаимосвязей с кадровой политиков фирмы.
Стратегия функционирования связана с поведением организации на рынке. М. Портер выделяет три их варианта: лидерство в низких издержках, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации; нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала; среди управленцев предпочтительнее менеджеры административного склада.
Стратегия дифференциации должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации (научных работников, исследователей, работников); от менеджеров требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.
Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой определенного сегмента и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных выше; при этом потребуются работники более узкой специализации.
Стратегия развития в качестве объекта имеет собственный потенциал и конкурентные преимущества. Принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, сокращения, комбинирования.
Стратегия роста: кадровая стратегия должна быть направлена на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками; создание эффективной системы мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.
Стратегия умеренного роста: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала; меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников; важны процессы внутреннего перемещения кадров, переобучения, усиления социальных гарантий, организация ухода на пенсию.
Стратегия сокращения масштабов деятельности: организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулирование досрочного выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников.
Комбинированная (селективная) стратегия характерна для многих организаций, структурные подразделения которых находятся на разных стадиях развития (быстрый, умеренный рост, стабилизация, дезинвестирование).Соответственно кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.
После того, как стратегия сформулирована, необходимо перейти к разработке детальных планов ее реализации. Однако прежде чем составлять программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие ключевые организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под ключевой организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Ключевыми компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции и т.п.
Со стороны службы управления персоналом определение ключевых компетенций позволяет:
- увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
- скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т.п.).
Ключевые компетенции должны отвечать трем критериям:
Представлять ценность для потребителей.
Навыки и умения должны быть уникальными. Не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она присуща всей отрасли и легко копируется конкурентом.
Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам.
Определение стратегических приоритетов компании |
|
Определение ключевых корпоративных компетенций |
|
Определение ключевых должностных позиций в организации |
|
Определение знаний, навыков и личностных характеристик сотрудников, необходимых для успешного выполнения поставленных задач |
|
Составление «профилей успеха» для каждой должностной позиции
|
|
Оценка квалификационного соответствия (разрыва с «профилем успеха») в процессе ассессмента |
|
Составление программы обучения
|
|
Информирование о результатах
|
Схема 1. Формирование системы профессиональных корпоративных компетенций (Т.Н. Лобанова, 2002)
Так же как и при разработке бизнес-стратегии, при формировании стратегии управления персоналом используются два подхода: «сверху вниз» и «снизу-вверх». Оба имеют свои недостатки и дополняют друг друга.
При использовании подхода «сверху вниз» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. Это обеспечивает высокое качество оценки внешней среды, связь со стратегией развития организацию, однако порождает проблему мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.
При планировании «снизу-вверх» недостатками являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, а также сложность согласования планов развития подразделений между собой. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением или без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.
ПРАКТИКУМ
Задание № 1.
Руководство кредитной организации, имеющей несколько филиалов в различных городах России, принимает решение о сокращении персонала на 8%. Руководитель филиала в городе N принимает решение о сокращении персонала в каждом подразделении (пропорционально численности сотрудников). Руководитель филиала в городе К провел дифференцированное сокращение, в частности сокращение не затронуло управление информатизации (самое многочисленное из структурных подразделений.).
Дайте анализ действий обоих руководителей с точки зрения стратегии управления человеческими ресурсами. Какая дополнительная информация необходима для анализа?
Задание № 2.
Крупное отечественное предприятие работает в области приборостроения (разработка и производство), в последние годы начинает терять свою конкурентоспособность, в первую очередь из-за сроков разработки и внедрения новых изделий. Руководство ставит стратегическую цель – вернуть свои позиции на рынке свои позиции ведущего разработчика.
Вопрос: Как это решение затронет работу службы управления человеческими ресурсами?