75/10. Закон самосохранения и его проявления.

Закон самосохранения – каждая материальная система (организация, семья) стремиться сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов. При позитивном влиянии они увеличивают энергию удержания и ликвидации, а негативное влияние увеличивает только энергию ликвидации. Внутренними факторами, влияющими на ресурсы организации, являются: философия организации, принципы ее деятельности, использование ресурсов и технологии, качество и уровень реализации маркетинга. Внешние факторы: демографические, экономические и политические, развитие науки, техники и культуры.

Данный закон нужен для службы безопасности организации и лично для ее руководителя, что бы определить уровень самосохранения.

Удержаться предприятию на заданных уровнях самосохранения может помочь страхование ресурсов и рисков. Страхование – это финансовое обеспечение от возможного указанного ущерба, путем периодических взносов в спец.учреждения, которое выплачивает денежное возмещение в случае такого ущерба.

Стабилизация потенциала компании достигается в результате следующих действий: 1) руководитель определяет возможные убытки от изменения или выбытия каждого ресурса, и вероятность наступления такого события в течении года. 2) для каждого ресурса определяются запланированные потери. 3) руководитель ищет страховую компанию, которая при наступлении такого случая выплатит сумму убытков. Т.о. уменьшая потенциал организации на сумму страховых взносов, руководитель существенно увеличивает стабильность этого потенциала.

Учет реальных рисков показывает возможность существенного расширения перечня отраслей страхования. Конечный риск может наступить: а) сам по себе, не зависимо от предыдущей деятельности; б) при принятии не правильного управленческого или технологического решения на ранних стадиях производства; в) при отсутствии требуемого специалиста в нужное время.

Для комплексного страхования необходимо страхование 9-ти компонентов: имущества, основных и оборотных фондов, транспорта, предпринимательских рисков, ответственности, профессионализма персонала, интеллектуальной собственности, управленческих, и организационных рисков.

76/11 Проектирование организационных систем

Таким образом, современные методы проектирования базируются на рассмотрении организации как открытой динамической системы, главной целью которой является самосохранение и развитие. Проектирование предприятий следует понимать как неотъемлемую часть, как обязательный этап единого процесса организационного развития системы. При проектировании всякий раз приходится решать три важных задачи и исследовать три главных этапа в развитии организации:

будущее состояние (где организация хотела бы находиться);

настоящее состояние (где организация находится сейчас);

переходное состояние (как перейти от настоящего к будущему).

Проектирование организации – это процесс создания прообраза будущей организации, постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных.

Модель организации, на основании которой можно выделить ключевые организационные переменные, с которыми проектировщику, разработчику придется постоянно работать.

Проектирование начинается с изучения внешней среды: необходимо получить объективную информацию о сложившейся ситуации на рынке; исследовать возможные пути доступа к необходимым ресурсам; изучить механизмы конкуренции на рынке и предвидеть факторы конкуренции.

В последние годы наметился четкий переход от проектирования традиционных организаций, обеспечивающих потребности человека и общества, к жизнесберегающим технологиям, предотвращающим или компенсирующим отрицательные последствия самого научно-технического прогресса.

^ Критерием успеха при проектировании новых организационных форм является адекватное познание внешней среды и себя в ней для оптимального взаимодействия со средой.

^ Проектирование организационной должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

- корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;

- постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

- обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до исполнителей;

- выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;

- ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;

- соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При проектировании организации и прогнозировании ее поведения в настоящее время используются два способа научного предсказания будущего:

- интуиция – свободный полет фантазии без привлечения результатов формально-логического анализа и методов математического прогнозирования, основанный на предчувствии возможных результатов. аналогии – сравнительный анализ, когда рассматривается деятельность и результаты работы известного предприятия и оценивается возможность их использования на проектируемом предприятии

- экстраполяция – метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдений над одной частью явления, на другую его часть; в этом случае выполняется математический расчет отчетливо наметившихся тенденций в работе предприятия.

В полной мере необходимость использования всех методов «предсказания будущего» легко проследить в процессе принятия решений по созданию нового предприятия, т.е. при, проектировании организации.

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них.

^ Метод аналогии заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится разработка типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения.

^ Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей, что позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.

^ Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий авали организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в раз работке формализованных математических, графических и других отображений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организация. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

Эффективность организационных изменений С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем предполагается. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. выбор подходящего критерия эффективности зависит от условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной. ^ С точки зрения системного подхода: - во-первых, выживание организации зависит от способности адаптироваться к требованиям окружающей среды; - во-вторых, общий цикл «вводимые факторы – процесс - выход продукции» должен быть в центре внимания руководителя. ^ Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Показатели оценки эффективности изменений организации и ее структуры можно разбить на три взаимосвязанные группы. Первая группа – показатели эффективности системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Вторая группа – показатели содержания и организации процесса управления (производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность). Третья группа – показатели рациональности организационной структуры (звенность управления, уровень централизации, специализации, сбалансированность распределения прав и ответственности). Также можно представить взаимосвязь между критериями эффективности и фактором времени с точки зрения системного подхода (рисунок 1.71). Рисунок 1.71 – Измерения эффективности организаций Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них. Производство. В данном контексте производство отражает способность организации производить такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т.п. Эти критериальные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами. Производительность определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы - процесс - выход продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно пропорциональны (отнесение результата к усилиям). Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделять выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Адаптивность можно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Адаптивность рассматривается здесь как межуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения, как в окружающей среде, так и внутри самой организации. Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости вносить изменения в практику и стратегию управления либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует идеальных и конкретных мер измерения адаптивности. Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов. Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную в показателях адаптивности и развития. Производитель определенной продукции может быть очень результативен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени. Другим аспектом оптимального баланса является достижение должной взаимосвязи между критериями в рамках отведенного отрезка времени. Легче определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.