Лекция 11. Контроль и реализация управленческих решений

11.1. Реализация решений

При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы. Но практика управления свидетельствует о другом. Именно реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы, как личное распорядительство.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

• разработка плана реализации решения;

• управление реализацией;

• контроль выполнения решения;

• оценка результатов реализации.

Выделяют две группы людей: те, кто готовит решение (P); те, кто его реализует (Н). У обоих групп людей складывается особый стиль мышления. Разработчик, в том числе и ученый, имеет преимущественно аналитико-логический стиль мышления (АЛ). Реализующий решения, в том числе и руководитель, имеет стиль мышления, который можно было бы назвать интуитивно-синтетическим (ИС).

Люди из первой группы должны определить: что нужно сделать; как и кому надо это сделать; что следует предпринять, когда есть четкие указания по двум предыдущим вопросам, но решение не реализуется.

Нередка ситуация, когда первые (Р) считают, что они нашли разумное решение, а вторые (Н) находят, что в решении остались неразработанными наиболее существенные вопросы, и оно не отвечает на вопрос, как это сделать.

Начальную стадию процесса реализации решений представим матрицей (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Матрица взаимодействия людей на начальной стадии

Раздельная деятельность разработчика и реализующего решения. Р – (АЛ); Н – (ИС).	Полное взаимопонимание. Р – (АЛ)  (ИС); Н – (ИС)  (АЛ).	Инерция и безразличие. Р - (АЛ)  (АЛ); Н - (ИС)  (ИС).
Изучение разработчиком проблем, имеющихся у руководителя и коллектива. Р – (АЛ)  (ИС); Н – (ИС)  (АЛ).	Убеждение руководителя и коллектива в реальности решения. Р – (АЛ); Н – (ИС)  (АЛ).	Сопротивление нововведениям. Р – (АЛ)  (АЛ); Н – (ИС)  (ИС).

Поясним каждую ячейку этой матрицы для случая, когда ситуация имеет место при реализации простейших решений, осуществляемых по приказу, или решений, по которым имеются разработанные инструкции.

Разработчику следует видеть проблему также и с позиции руководителя. АЛ - стиль мышления у разработчика должен временно заменяться ИС стилем. С другой стороны, руководитель должен попытаться понять разработчика, стремящегося найти рациональное решение, т. е. он должен иметь навыки АЛ - стиля мышления. Полное взаимопонимание достигается тогда, когда коллектив участвует в разработке решений. Каждое решение должно быть доказано, не должно вызывать сомнений в необходимости реализации. Инерция и безразличие возникают при отсутствии взаимопонимания. Сопротивление появляется в случаях, когда нет взаимопонимания, и возникло недоверие к самому решению.

Важная часть анализа процесса реализации решений – это изучение мотивов, которыми руководствуется отдельные работники и структурные подразделения при подготовке и реализации решений. Возможность консолидации мотивов увязана с психологией поведения отдельных работников. Проблемы мотивации тесно связаны с теорией организации и требуют привлечения психологов и социологов.

Основные причины неудач при реализации решений:

Руководство организации, и особенно средний уровень, слабо знакомо с терминологией и логикой теории принятия решений. Оно не в состоянии воспринимать многие положения этой теории и, следовательно, перестроить свое мышление. Главным выводом из этого является необходимость обучения руководителей современным методам управления.

В ряде случаев набор альтернатив, представляемых руководителям для выбора, не соответствует их запросам (неточно понятая цель, неточный критерий, наличие неуточненных, но важных факторов и т. д.). Прямым следствием этой причины является необходимость установления прочных контактов лиц обеих групп (Р и Н).

Многие трудности возникают из-за того, что руководители среднего и нижнего уровней не имеют прав в выдаче разрешений на проведение анализа о деятельности подразделения, даже своего уровня иерархии.

Для устранения перечисленных трудностей в организации рекомендуется создавать специальное подразделение, главными задачами которого должны быть контроль за существующими процедурами и разработка и внедрение нововведений в этой сфере; такое подразделение должно препятствовать появлению нежелательных изменений в сложившейся практике подготовки решений, способных привести к дублированию или неоправданному усложнению решений. В части новых функций подразделение разрабатывает и докладывает начальству свои предложения по совершенствованию процесса принятия решений. Кроме того, подразделение должно следить за основными направлениями развития конкурирующих компаний.