3. Функціональна стратегія.

Це поняття використовується для по­значення діяльності тієї або іншої функціональної служби (відділу) в межах загальної стратегії господарського підрозділу. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мис­лення на нижчі рівні управління.

Функціональна стратегія доцільна лише для тих функцій, що являють інтерес для підприємства в цілому. Такі функції реалізу­ються переважно під контролем центрального правління фірми: управління капітальними вкладеннями, зв'язок із громадськістю, підтримка престижу компанії, НДР тощо. Для функціональної стра­тегії важливо не тільки сформулювати основні цільові настанови, а й специфікувати проекти і програми для здійснення їх.

Функціональна стратегія зводиться до орієнтування того або іншо­го функціонального підрозділу (відділу) в руслі загальної ділової стратегії фірми. Важливо враховувати, що значення тієї чи іншої функції може згодом змінюватися. У 60-ті роки величезне значен­ня мала функція маркетингу. У 70-ті роки на перший план висуну­лися інші функції: фінанси, кадри, обробка даних, а в 80-х і 90-х роках найважливішою функцією стала вважатися функція інфор­маційного забезпечення.

Аналізуючи стратегію (наприклад, відділу маркетингу або бухгалтерії) доцільно провести ревізію відділу, вивчити і дати критичну оцінку засобів, які витрачаються, зіставивши їх із виходом продукції. ревізія має бути цілком неупередженою. При розробці функціональної стратегії необхідно дотримуватися таких правил: визначити роль і конкретний зміст функції; заручитися впевненістю в тому, що відподному менеджеру чітко зрозуміла корпоративна місія; уточнити, як виконання функції сприяє розвитку бізнесу; чітко розмежувати функції; якщо можливо, провести одночасну ревізію всіх функцій; спрямовувати енергію виконавців усіх функцій у єдине русло корпоративної місії, щоб уникнути вузькофункціонального підходу; збалансувати тенденції, пов'язані з професійною компетентністю, професійною етикою і підприємництвом так, щоб не допустити виникнення конфліктів. Ідеальний функціональний підрозділ має виконувати ту роботу, з якою може добре справлятися, і мати у своєму розпорядженні продуману функціональну стратегію, узгоджену зі стратегією організації в цілому.

Функціональні стратегії необхідні для відповідного розподілу ресурсів відділів і служб компанії. Важливо підрозділити портфель­ну стратегію на ряд ділових стратегій і потім на функціональні стра­тегії, оскільки фактичний приплив, надходження ресурсів відбувається

звичайно на функціональному рівні.

4. Конкурентна стратегія.

Однією з найбільш фундаментальних і важливих економічних категорій ринкового господарства є конкуренція. Конкуренція являє собою ряд умов, що визначають положення і поведінку підприємства на ринку. Відповідно конкурентні стратегії являють собою плани активних дій для досягнення ринкового успіху й одержання конку­рентних переваг над іншими фірмами. Погоня за прибутком (підтрим­ка його) спонукає фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення відповідних конкурентних переваг.

Конкурентна стратегія як правило, зводиться до здобуття певних переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, конкуренція виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими суперниками. Конкурентоспроможність — це мож­ливість забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією. На понятті конкуренція будуються різноманітні концепції і моделі розвитку організації (підприємства, фірми, компанії).

Так, згідно з концепцією порівняльних переваг виробництво то­варів характеризується відносними перевагами або вадами, які не­однакові на різних підприємствах. Тому підприємствам, так само як і країнам, буває вигідно спеціалізуватися на виробництві одних то­варів і закуповувати інші.

Конкурентні переваги формуються численними факторами, на­приклад більш ефективним виробництвом, володінням патентами, доброю рекламою, грамотним менеджментом тощо.

В остаточному підсумку та або інша компанія відповідно до резуль­татів своєї діяльності із своїми перевагами і вадами порівняно з конкурентами стоїть на певній конкурентній позиції у своїй галузі. Монопольне становище на ринку або відносна частка на ринку найчас­тіше є найважливішим чинником, що визначає конкурентну позицію.

Конкурентна стратегія зводиться до досягнення стратегічних або конкурентних переваг. Стратегічні переваги мають бути такими, щоб їх можна було використовувати негайно і якомога довше. Функція їх полягає в забезпеченні доходів, що перевищують середньогалузевий рівень, і в завоюванні міцних позицій на ринку.

Визначаючи конкурентні переваги своєї продукції або послуг, важливо виходити зі структури запитів споживача і переконатися в тому, що їхні передбачувані переваги сприймаються як такі вашими споживачами. Завданням конкурентної стратегії є приведення ком­панії в такий стан, у якому вона може повною мірою використовува­ти свої переваги. Аналіз конкуренції є важливою складовою части­ною формулювання стратегії. Мета аналізу — оцінити, які зміни в стратегії можуть розпочати конкуренти-суперники.

Протягом останнього десятиліття досягнення суттєвих конкурент­них переваг багато фахівців у сфері менеджменту пов'язують із гло­балізацією підприємств та їхніх продуктів.

У мікроекономічному плані під глобалізацією розуміється роз­ширення діяльності підприємства за межі внутрішнього ринку. На відміну від міжнаціональної або багатонаціональної орієнтації підприємницької діяльності глобалізація означає єдиний підхід до освоєння світового ринку або, щонайменше, ринків розвинутих країн.

Продукт, реалізований на глобальному ринку, не потребує адап­тації до специфічних умов окремих країн, тому що його властивості відповідають вимогам світового ринку. Важливу роль у процесі глоба­лізації відіграє створення широкої мережі телекомунікаційного зв'яз­ку, яка приводить до стирання відмінностей між поведінкою спожи­вачів і до збільшення числа глобальних ринків товарів і послуг.

Підприємство, що спирається на одну глобальну стратегію, а не на різні стратегічні настанови, орієнтовано на ринки окремих країн, діє на певному ринку; не тільки збуває стандартизований продукт на цьому ринку, а й послідовно використовує можливості міжнародного поділу праці; реалізує переваги великого виробництва і синергічний ефект. У макроекономічному плані глобалізація означає загальне прагнення країн і окремих регіонів до економічної активності поза своїми межами.

У підприємницькій діяльності значне місце в контексті розвитку належить загальній стратегії, яка має універсальну придатність. Ком­панія, що хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стра­тегічний вибір, щоб не втратити свій імідж. Для цього є такі загальні стратегії:

• лідерство в зниженні витрат;

• диференціація;

• фокусуван­ня (особлива увага).

Щоб бути лідером, компанії слід утримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів; для забезпечення диференціації їй необхідно реально запропонувати щось унікальне.

Стратегічне фокусування передбачає зосередження компанією уваги на певній групі покупців, на певній частині продукції або на певному географічному ринку.

Лідерство в зниженні витрат — найбільш характерна з усіх загальних стратегій. Воно означає, що компанія прагне стати вироб­ником із нижчими витратами ресурсів порівняно зі своїми конку­рентами. Як правило, поставки компанії відрізняються великою різно­манітністю й обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим фактором лідерства в зниженні витрат. Природа таких переваг залежить від структури галузі, економії на масштабах виробництва, від передової технології або доступу до джерел сирови­ни. Виробникові слід знаходити і використовувати будь-яку мож­ливість одержання переваг у витратах.

Однак компанія, яка завоювала лідерство в зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати принцип диференціації, оскільки, якщо споживачі будуть вважати продукцію зіставною з продукцією конкурентів, тоді лідеру доведеться робити цінові знижки, щоб по­слабити своїх конкурентів, але він ризикує при цьому втратити своє лідерство, що навряд чи бажано.

Лідер у зниженні витрат має бути на рівних зі своїми конкурента­ми або, принаймні, недалеко від них. Диференціація означає, що то­варовиробник прагне до унікальності в певному аспекті ринкової діяльності, важливому для великої кількості клієнтів. Він вибирає один або кілька таких аспектів і намагається задовольняти потреби споживачів. Ціною такої поведінки можуть бути і більш високі ви­трати виробництва продукції. Разом із тим параметри (діапазон) диференціації специфічні для кожної галузі. Диференціація, напри­клад, може стосуватися самої продукції, методів доставки, умов мар­кетингу або будь-яких інших чинників. Компанія, що робить ставку на диференціацію, має вишукувати шляхи підвищення ефективності виробництва і зниження витрат, інакше вона ризикує втратити кон­курентоспроможність у зв'язку з відносно високими витратами.

Відмінність між лідерством у цінах і диференціацією полягає в тому, що першого можна досягнути тільки одним способом — встанов­ленням ефективної структури витрат, у той час як диференціації можна домогтися різними шляхами.

Різновид стратегії може полягати й у зосередженні зусиль на заздалегідь визначеному аспекті діяльності. Вона радикально відріз­няється від двох попередніх і заснована на виборі вузької сфери конкуренції всередині галузі. Сутність фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку й обслуговувати його за до­помогою власної стратегії краще й ефективніше, ніж це можуть зробити конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію щодо окремо взятої цільової групи, компанія, що вибрала цей курс, намагається забезпе- чити собі конкурентні переваги стосовно до обраної нею групи. Іншими словами, господарська одиниця фокусує свої зусилля на якомусь певному виді діяльності з метою успішного ведення конкурентного суперництва з партнером-супротивником.

Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обрано­го сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або ж посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших товаровиробників, що діють у галузі.

Таким чином, вона може домогтися конкурентних переваг, кон­центруючи увагу на окремих сегментах ринку. Сутність цієї стра­тегії полягає в роботі з вузьким колом споживачів.

Будь-який із зазначених видів стратегії може бути використаний як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних пере­ваг. Проте менеджеру (керівнику) слід знати, що залежно від обра­ної базової стратегії фірма може підпадати під різні форми ризику, небезпечному для її існування. Наприклад, фірма, що лідирує в зни­женні витрат, намагаючись зберегти своє становище, має робити інве­стиції в сучасне устаткування, рішуче заміняти застарілі засоби ви­робництва, протистояти спокусі розширити асортимент, уважно сте­жити за технічними новинками. Скорочення витрат ніяким чином автоматично не випливає з розширенням обсягу виробництва. Без постійної пильності, зваженості у своїх діях неможливо також ефек­тивно користуватися перевагами економії на масштабах. Необхідно враховувати такі неоднозначні моменти:

— технічні нововведення, що зводять нанівець цінність здійсне­них інвестицій і ноу-хау;

— нові конкуренти і послідовники, що досягають таких самих переваг у витратах виробництва шляхом імітації або інвестицій у сучасне устаткування;

— нездатність помітити момент зміни продукції або ринку через заглибленість у проблеми зниження витрат;

— інфляційне зростання витрат, що підриває спроможність ви­робника продукції підтримувати достатню гнучкість цін, щоб звести нанівець зусилля конкурентів або інші переваги диференціації.

Отже, ризик диференціації полягає в тому, що розрив у витратах компанії, яка диференціює свою продукцію, і конкурентами, що обрали стратегію лідерства в зниженні витрат, може виявитися занадто вели­ким, щоб компенсувати його за рахунок особливого асортименту, по­слуг або престижу, які компанія може запропонувати своїм покуп­цям. Не виключено, що знизиться і потреба покупців в умовах дифе­ренціації продукції зі зростанням їхньої інформованості. Якщо ди­ференційована компанія занадто відстає в зниженні витрат внаслідок змін у технології або з причини простої неуважності, то інший това­ровиробник із найнижчими витратами може зайняти позицію атаки.

Зі стратегією фокусування також пов'язані різноманітні небезпе­ки; наприклад, збільшення розриву у витратах між компаніями, що обрали стратегію фокусування, та іншими виробниками може звести нанівець переваги, пов'язані з обслуговуванням вузької цільової групи, або ж перевищити ефект диференціації, досягнутий шляхом фокусування; відмінності між видами продукції і послуг, передба­чені стратегічною цільовою групою і ринком у цілому, можуть ско­ротитися; конкуренти можуть створити свої групи всередині цільо­вої групи, що обслуговується компанією, яка обрала стратегію фоку­сування, і спробувати досягнути успіху в їхньому новому починанні.

Таблиця 2. Характерні риси загальних конкурентних стратегій

Лідерство за цінами (низькою вартістю)

виробничий наголос -"ніхто не робить це дешевше"; наголос маркетингу (збутової діяльності) - "бюджетні ціни / задовільні цінності"; стандартизація товару (декілька моделей і обмежені специфічні риси) ніяких прикрас (''пісна'' та значуща репутація виробу); ' встановлення першості і намагання спрямувати "криву досвіду" донизу (низька собівартість виробництва - низькі продажні ціни - додатковий обсяг і частка ринку ==> нижча вартість відповідно до результатів досвіду) висока продуктивність на працюючого; цінозрізуючі іновації; можливість встановити базис для ринкової ціни (в кращій позиції використати зниження цін, як наступальну або оборонну дію).

Диференціація:

виробничий наголос - "ніхто не робить це краще"; наголосмаркетингу – “наше краще ніж/їхнє” багато прикрас (оздоб) виробу - моделі, стильове оформлення та виконання, специфіка, риси, обслуговування тощо; створення одного або кількох пунктів диференціації; часті іновації; преміальна (винагородна) ціна, щоб покрити збитки внаслідок додаткових витрат на диференціацію; інтенсивна реклама і стимулювання продаж.

Фокусування

виробничий наголос - "зроблено спеціально для Вас"; наголос маркетингу - "наші товари задовольняють Ваші потреби краще, ніж будь-які інші"; спеціалізація (сегментація) покупців, географічної території виробництвам та збуту, заявки кінцевого споживання (використання),

САМОСТІЙНА РОБОТА № 5

№№ розділів і тем	Назва розділів і тем	Кіль­кість годин	Вид заняття	Форма самостійної роботи та її джерела (література, тощо)
4 1.4.2	Планування в організації. Стратегії розвитку підприємства	2	Теоретич­не.	Робота з підручником Шегда А. В. Менеджмент с.187-205 гл.7

ЗМІСТ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ

1. Навчальна мета: надбання навичок і умінь працювати з підручником .

2. Завдання на С/р № 5:

2.1. Засвоїти зміст теми за планом: