4. Управление и координация приоритетным национальным проектом в сфере

здравоохранения

Координирует реализацию приоритетных национальных проектов Первый

заместитель председателя Правительства РФ Д.А.Медведев.

Минздравсоцразвития России осуществляет управление национальным

приоритетным проектом в сфере здравоохранения (далее — Проект) по следующим

направлениям: планирование, координация, взаимодействие, мониторинг и контроль

за выполнением мероприятий Проекта.

Возглавляет работу по управлению Проектом Министр здравоохранения и

социального развития Российской Федерации М.Ю.Зурабов.

Деятельность Минздравсоцразвития России по реализации мероприятий Проекта

координируется Советом при Президенте Российской Федерации по реализации

приоритетных национальных проектов, решениями Президиума Совета при Президенте

Российской Федерации по реализации приоритетных национальных проектов,

Межведомственной рабочей группой по приоритетному национальному проекту

«Здоровье» при Совете при Президенте Российской Федерации по реализации

приоритетных национальных проектов.

Смотрите также материалы официального сайта Министерства

здравоохранения и социального развития РФ

Новая страница 1СИСТЕМА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Профессор В.Н.Филатов

заведующий кафедрой социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением

ГОУ ДПО СПбМАПО Росздрава»,

главный специалист по вопросам экономики и управления здравоохранением Комитета

по здравоохранению Санкт–Петербурга;

Законодательно-нормативное регулирование здравоохранения

В настоящее время деятельность системы здравоохранения в Российской Федерации

регулируется совокупностью Федеральных и местных (принимаемых законодательным

органами регионов) законов и постановлений органов исполнительной власти.

Основными из Федеральных нормативно-законодательных актов являются следующие:

· Конституция Российской Федерации;

· Основы законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан

(с изменениями) // Закон Российской Федерации от 22.7.93 № 5487-1;

· О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения (с изменениями)

// Закон Российской Федерации от 30.3.99 № 52-ФЗ;

· О медицинском страховании граждан в Российской Федерации (с

изменениями) // Закон Российской Федерации от 28.6.91 № 1499-1;

· О программе государственных гарантий оказания гражданам Российской

Федерации бесплатной медицинской помощи // Постановления Правительства

Российской Федерации (принимаются ежегодно).

Организация системы здравоохранения

Оказание медицинской помощи населению в Российской Федерации в настоящее время

осуществляется совокупностью государственных и частных медицинских учреждений.

Система государственных медицинских учреждений находится в ведении Министерства

здравоохранения Российской Федерации и подразделяется структурно на несколько

уровней: федеральный, территориальный и муниципальный.

К категории высшего, федерального, уровня относятся учреждения, непосредственно

находящиеся в ведении Министерства, в первую очередь, клиники высших медицинских

учебных заведений, системы переподготовки кадров здравоохранения,

научно-исследовательские центры. Их финансирование осуществляется прямо из

федерального бюджета, но, в тех случаях. когда такие учреждения участвуют в

оказании медицинской помощи в территориальной системе обязательного медицинского

страхования (далее - ОМС), их доход дополнительно формируется на общих

основаниях поступлениями из Территориальных Фондов обязательного медицинского

страхования (далее ТФОМС) (особенности финансирования здравоохранения РФ

рассмотрены подробно в соответствующем разделе).

На втором уровне структуры находятся государственные медицинские учреждения,

подчиняющиеся Комитетам по здравоохранению территорий - субъектов Федерации. Это

стационары областного и городского уровня, диагностические центры,

специализированные медицинские учреждения, оказывающие помощь при конкретных

видах патологии, например, онкологические, противотуберкулезные или

психиатрические. Кроме того существует совершенно самостоятельная система

оказания помощи женщинам и детям (гинекологической и педиатрической). Все эти

структуры финансируются за счет бюджетов субъектов Федерации и поступлений из

ТФОМС.

Третий уровень представлен муниципальными учреждениями, к числу которых следует

отнести районные медицинские учреждения – большая часть амбулаторных учреждений

(поликлиник) и районных больниц. Они подчиняются местным органам управления,

поскольку, именно бюджет этого уровня совместно с системой ОМС предоставляет им

финансирование.

Совершенно особую группу составляют государственные учреждения ведомственного

подчинения, в первую очередь, системы Министерства обороны РФ, Министерства

внутренних дел РФ, Министерства юстиции РФ, конкретных транспортных министерств

и т.п. Эти структуры финансируются из бюджета собственных министерств и

оказывают помощь своим сотрудникам. Министерство здравоохранения РФ и местные

органы власти практического влияния на их деятельность не имеют, данные о

производственной и финансовой активности таких организаций в системе

государственной отчетности здравоохранения полностью отсутствуют.

Оказание скорой медицинской помощи осуществляется отдельно существующей системой

учреждений, находящихся полностью на бюджетном финансировании.

В системе Министерства здравоохранения РФ существует практически самостоятельная

служба санитарно-эпидемиологического надзора, возглавляемая Главным санитарным

врачом Российской Федерации. В функции службы входит обеспечение профилактики

заболеваний, контроль за соблюдением санитарно-противоэпидемических норм и

правил, государственное санитарно-эпидемиологическое нормирование, сертификация

товаров и услуг и лицензирование деятельности, представляющих потенциальную

опасность для человека и т.п.

В составе государственной системы функционируют также и другие

специализированные службы, например, учреждения санаторно-курортного лечения,

служба переливания крови и т.д. В частности, в стране работают около 200 станций

переливания крови, 43500 станций скорой помощи, 60 специализированных детских

учреждений с 4000 коек, 250 домов ребенка с 22000 койками.

Министерство здравоохранения РФ располагает сегодня 18000 государственных

медицинских учреждений, насчитывающих в своем составе 1600000 коек и ежегодной

пропускной способностью 1300000000 посещений. Среди этих учреждений около 9000

больниц, 1500 специализированных клиник и 6300 амбулаторно-поликлинических

учреждений. В системе Министерства здравоохранения России работает 3000000

человек персонала, в том числе 2000000 врачей, медицинских сестер и фармацевтов.

Ежегодно каждый третий гражданин вызывает скорую помощь, каждый четвертый –

госпитализируется в стационар, каждый человек 9 раз в год посещает поликлинику

или вызывает врача на дом.

В последние годы уровень госпитализации составлял около 20 на 100 человек

населения, причем каждый пятый госпитализированный провел в стационаре более 16

дней. Система Минздрава РФ имеет в среднем 108 коек на 10000 населения при

колебаниях этого показателя от 161 койки до 79 коек на 10000 населения. Средняя

занятость койки в году составляет в региональных больницах – 325 дней,

муниципальных – 316, центральных районных больницах – 298, районных – 201,

сельских – 286 дней.

В стране имеются 4600 государственных дневных стационаров, в которых работает

около 66000 коек, обеспечивая помощь примерно 2000000 пациентов.

Система частных медицинских учреждений, которую правильнее именовать термином

«негосударственная», включает в себя два главных типа учреждений: существовавшие

ранее и вновь созданные.

Первая подгруппа состоит из ведомственных учреждений, находящихся на балансе

хозяйствующих субъектов всех форм собственности, например, акционерных обществ

открытого и закрытого типа промышленного профиля, а также относительно небольшой

совокупности медицинских т.н. хозрасчетных учреждений, которые в предшествующий

период плановой административной системы осуществляли свою деятельность по

принципам близким к рыночным и предоставляли населению медицинские услуги на

платной основе.

В сущности, несмотря на свой негосударственный статус, эта подгруппа учреждений

мало чем отличается по организации и качеству помощи от государственных

структур, и далее, при упоминании частных провайдеров, будут подразумеваться

только учреждения второй, нижеописанной подгруппы.

Вторая подгруппа – реально частные медицинские структуры, созданные в последние

годы на средства частных инвесторов. Таких учреждений достаточно много, но

концентрируются они, главным образом в городах, не распространяя свою активность

на сельское население. Такие структуры оказывают только

амбулаторно-поликлиническую и скорую помощь, почти не возникая в секторе

госпитальных услуг из-за необходимости первоначального инвестирования

значительных средств и сложностей лицензирования.

Новая страница 1

Мотивация

Доцент А.Т.Бойко

кафедра социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением

ГОУ ДПО СПбМАПО Росздрава»,

Понятие мотивации, эволюция понимания проблемы мотивации

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных,

то, в этом смысле, функция мотивации является самой существенной.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению

личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается

как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и

так: мотивация – это позиция, предрасполагающая человека действовать

специфическим, целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее

поведение человека.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум

усилий, чрезвычайно сложны.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к

эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные

потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные

идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. На рисунке

представлены результаты одного опроса.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить

определенную работу – метод «кнута и пряника». Причем, в странах Запада в период

промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали

по 10-14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой

едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р.

Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их

трактовке, люди – чисто экономические существа, которые работают только для

получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д.

Но уже к началу ХХ века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф.

Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода.

Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным

применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие

«достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто

производит больше, пропорционально их вкладу.

По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда

заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения

проблемы мотивации.

В начале ХХ века «теория подсознательного» З. Фрейда уже увидела свет,

но менеджеры не сразу обратили внимание на фрейдовский тезис о том, что люди не

всегда поступают рационально.

Первым, кто обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и

хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда,

был Э.Мэйо. Работы Э.Мэйо говорили, что важно принимать во внимание психологию

человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория –

«человеческих отношений». Но психологические теории мотивации появились позднее

– в 40-х годах ХХ века и развиваются по настоящее время.

Теории мотивации

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель

должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения

и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории

процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных

понятий – «потребности» и «вознаграждения».

О потребностях речь уже была в главе, посвященной внутренней среде

организации. Потребности работников в определенной степени различаются в

зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой

деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от

природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев,

привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение

потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к

действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные – это

физиологические, они заложены генетически. Конкретно, это потребность в пище,

тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные по своей природе носят

психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного

опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе,

уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. Это потребности

высшего уровня по отношению к физиологическим.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние

устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это

то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние

вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижения по

службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы

(чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости

выполняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и

внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы

потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации. Из

этой группы теорий мы кратко остановимся на трех: теории иерархии потребностей

А.Маслоу, теории двух факторов Ф.Герцберга и теории приобретенных потребностей

Ф.Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом

Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую

структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рисунке

изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные

потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются

высшими.

1. Основные физиологические потребности удовлетворяются деньгами. Таким

образом, здесь следует использовать материальные стимулы (заработная плата,

премии).

2. Потребность в безопасности – это сохранение жизни и здоровья, уверенность

в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п.

3. Социальные потребности – это потребность быть принятым в коллективе,

получить поддержку, доброжелательное отношение людей.

4. Потребность в признании – это потребность испытывать чувства собственной

значимости и нужности для предприятия, социального престижа, видеть уважение

окружающих, иметь высокой социальный статус.

5. Потребность в самовыражении – это стремление к раскрытию своих

способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию. Согласно

концепции А.Маслоу, потребности более высокой ступени возникают и начинают

выступать мотивирующим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности

предыдущей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными,

если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II ступеней.

Как в унисон этому звучит мысль А.Морита: «Людям нужны деньги, но они хотят

получать удовольствие от работы и гордиться ею».

Рассмотренная теория дает возможность сформулировать следующие выводы:

1. Для большинства людей работа связана не только с денежным или вообще

материальным вознаграждением, она может удовлетворять иные запросы, не связанные

с денежным вознаграждением.

2. Человек стремится удовлетворить свои активные потребности, и это оказывает

стимулирующее воздействие.

3. Возможно построить иерархию потребностей, в которой высшие не выступают на

первый план, пока не удовлетворены низшие. Однако это построение не

подтверждается практикой и может быть использовано только как учебная

иллюстрация теории.

4. Важным моментом является то, что удовлетворенная потребность больше не

является мотивирующей и не определяет поведение человека. Отметим также, что

иерархия А.Маслоу не имеет ни механического, ни хронологического характера, то

есть уровни мотиваций могут перекрывать друг друга, а у некоторых людей иерархия

может искажаться, то есть, в данной теории не учтены индивидуальные особенности

мотивируемых. Однако иерархия полезна для практики как общая иллюстрация.

Однако иерархическая структура потребностей А.Маслоу не является строгой. Жизнь

демонстрирует, что относительная значимость различных потребностей людей может

меняться, жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие

потребности.

Ф.Мак-Клелланд дополнил схему А.Маслоу, введя понятия потребностей во

власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на

потребности высших уровней.

Потребность власти – это желание воздействовать на других людей. Люди с

этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди,

отстаивающие свои первоначальные позиции, не боящиеся конфронтации. Они требуют

к себе повышенного внимания. Их часто привлекает управление, так как оно дает

возможность проявить и реализовать себя. Таких людей надо заблаговременно

готовить к занятию управленческих должностей.

Потребность успеха (достижения) удовлетворяется процессом доведения

работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя

личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно

мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или

возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для развязывания

инициативы в решении поставленных задач; регулярно и конкретно их поощрять в

соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых,

налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Эти люди будут

привлечены такой работой, которая дает им возможность общения. Их руководители

должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и

контакты, или же уделять этим людям больше времени и своего внимания.

Ф.Герцберг во второй половине 50-х годов предложил модель мотивации,

выделив две группы факторов:

1). гигиенические (внешние по отношению к работе), которые снимают

неудовлетворенность работой;

2). факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).

К первой группе относятся:

· достаточная заработная плата;

· уважительное отношение начальника;

· нормальные взаимоотношения в коллективе.

Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству

неудовлетворенности у работника, но сами по себе они не являются факторами

-мотиваторами.

Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих

факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост

возможностей (возможность делового и творческого роста).

Ф.Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на

гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или

несправедливой.

Обследования, проводимые Центральной научно-исследовательской

лабораторией трудовых ресурсов, показали, что в промышленности и строительстве в

России главными факторами неудовлетворенности являются плохие социально-бытовые

условия, недостаточная заработная плата (т.е. гигиенические факторы).

Конечно, для отдельных людей гигиенические факторы не имеют значения

(для аскетов, примитивных людей с низкими потребностями и т.д.). Но люди,

проявляющие аскетизм, встречаются не очень часто, и поэтому важное значение

приобретает создание нормальных, достойных человека условий труда. Низкая

заработная плата также развращает людей, которые привыкают плохо относиться к

выполняемым обязанностям и, как следствие, теряют свою квалификацию.

Рассмотренные теории сосредотачивают внимание на факторах, которые

побуждают действовать и стимулируют деятельность. Эти факторы включают мотивы,

потребности и побуждения.

Другая группа теорий – процессуальные теории – ориентирована на процесс

и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности

достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса

утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты,

которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают

существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не

только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и

возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Наиболее известные теории процесса:

¨ теория ожиданий;

¨ теория справедливости (теория равенства);

¨ модель Портера–Лоулера.

Теория ожидания пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают

определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется

с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предложении, что человек направляет

свои усилия на достижения какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в

большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или

достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически

важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда – результатов». Это

соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов – вознаграждений». Это ожидание

определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень

результатов;

3) валентность – степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность

вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют

от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация = Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х

Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и

мотивация и низки результаты труда.

Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и

срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в

должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то

ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению

работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой

(1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень

важное значение (работник всю жизнь ждал). Однако ожидание того, что результаты

повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что

повышение – это уже решенный вопрос, а только намекнул.

Усилия работника, прилагаемые к выполнению задания, можно определить

следующим образом:

прогнозируемый стимул к работе = 0,1 х 1,0 х 0,5 = 0,05.

Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить

возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее

эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно

позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное

вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять

предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в

соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми

результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно

оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники

за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к

психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд

недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не

абсолютный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять,

почему существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не

решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на

самом деле.

Модель Портера–Лоулера является комплексной процессуальной теорией

мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый

сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между

которыми отслеживается взаимосвязь:

§ затраченные работником усилия;

§ ценность вознаграждения;

§ оценка вероятности связи «усилия–вознаграждения»;

§ способности и характер работника;

§ полученные результаты работы;

§ вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

§ степень удовлетворения.

Приведем здесь вывод, который делают Л.Портер и Э.Лоулер: результативный труд

ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих

отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к

удовлетворению.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию

конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это

система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только

непосредственно в своей работы, но и в том, как его работа сказывается на

деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

· Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше

всего выполнить свою работу.

· Работникам предоставляется возможность широкого участия в

рационализаторской деятельности.

· Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими

работы.

· Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по

собственному усмотрению.

· Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к

децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их

действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей

низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного

«лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди

по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для

одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз

подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию

очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких

направлениях:

¨ работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников

(материальное стимулирование);

¨ разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

¨ создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности

трудового места и трудовых операций;

¨ гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения

квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого

сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его

качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ

при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют

возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику

самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту

производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград,

благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей

форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем

сотрудникам и, действительно, заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в

любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим

результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников,

допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие

материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать,

насколько это важно. В бизнесе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения

могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли

фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение.

Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной

системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система – это совокупность нормативов, определяющих дифференциацию

оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и

специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы – это порядок ее начисления в зависимости от

организационных условий производства и результатов труда.

Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в

рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата

начисляется за каждую единицу продукции или выполнение объема работ, и

повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или

окладу за фактически отработанное время.

Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа:

американскую, японскую, западноевропейскую.

В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные

данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости

от квалификации, возраста, других качеств.

Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные:

пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал

большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.

Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе деления

работников по продолжительности их профессиональной подготовки.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается

сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой

системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в

зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система

«Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на

рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной

отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется

премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное

распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего

коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме

реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на

предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на

заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то

полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой

продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они

рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем

основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля

прибыли, идущая на премии);

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного

стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что

величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия

и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня

цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных

показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения

выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система – гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются

результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает

ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое

распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в

компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими

путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми

успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это

позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее

качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но

постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию

трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных

подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное

привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день

рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить,

что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от

уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического

состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве

доминирующих могут выступать другие группы потребностей, связанные с

потребностью в творчестве, достижении успеха и др.

Еще один конкретный способ вознаграждения – признание. Как ни сильны

материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое

удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу

отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в

должности, звании.

Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека –

только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно

предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на

предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например,

скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания

работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день –

это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня

(например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в

итоге к концу недели получались всего 40 часов, за месяц 160 часов). Гибкое

размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно

работать дома, в филиалах и т.п.

Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое

расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике

зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой

(работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения – перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших

работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет

удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу

профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно

постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе,

например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей

оплатой.

Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня –

улучшении условий труда.

На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших

потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида

отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не

только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей,

могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его

эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая

культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных

санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно

организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых

предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления

производительностью, одним из которых является повышение культуры производства.

Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его

содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном

поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае

увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы

позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту

производительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать

личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру

человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им

меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным,

известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это

решение ущемляет чьи-либо интересы.

Новая страница 1ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Доцент А.Т.Бойко

кафедра социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением ГОУ ДПО

«СПбМАПО Росздрава»,

Несмотря на большое разнообразие типов и видов менеджмента, им присущи

общие основы, исходные положения и правила. Они называются принципами управления

(менеджмента). Итак, принципы управления – основополагающие идеи и правила

поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Эти

принципы есть отражение объективных закономерностей практики управления. Они

определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента.

В соответствии с этими требованиями образуются органы управления,

устанавливаются взаимоотношения между его уровнями, между организациями и

государством, применяются те или иные методы управления.

Ведущий принцип менеджмента – оптимальное сочетание централизации и

децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим

уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми

звеньями – оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему

оптимального распределения полномочий при принятии управленческих решений.

Из этого основного принципа вытекают и другие:

¨ принцип умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении.

Он означает, что каждый работник строго отвечает за свой участок работы, за

принятие им на своем уровне решения. Всю полноту ответственности за работу

организации несет одно лицо – управляющий, директор, президент корпорации. В то

же время к выработке управленческих решений привлекаются руководители разного

уровня и разных подразделений, а также исполнители конкретных решений. Этим

обеспечивается объективность, большая обоснованность принимаемых решений;

¨ принцип научной обоснованности управления. Он означает, что управление

должно осуществляться на основе применения науки;

¨ принцип плановости, означающий, что деятельность организации, как текущая,

так и перспективная, должна планироваться;

¨ принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, т.е. работник

должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу

предоставленных ему полномочий (прав принимать решения);

¨ принцип демократизации управления. В современной экономике исполнители

обладают высоким профессионализмом, образованием и квалификацией, а также общей

культурой и потребностью участвовать в управлении производством. Привлечение

персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа.

Не следует полагать, что принципы есть некая догма. Экономическая жизнь общества

не стоит на месте, она меняется, а вместе с изменением реалий хозяйствования

претерпевают изменения и правила управления.

Так, на рубеже XIX-XX веков основатель школы научного менеджмента Ф. Тейлор

сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих:

q научный подход к выполнению каждого элемента работы;

q научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего;

q кооперация с рабочим;

q разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Основатель классической административной школы управления А. Файоль в

книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 г., перечислил

следующие четырнадцать принципов управления:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство командования.

5. Единство руководства.

6. Подчинение индивидуальных интересов общему интересу.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь (линия власти).

10. Порядок.

11. Равенство.

12. Устойчивость должностей личного состава.

13. Инициатива.

14. Честь мундира.

Принципы управления 90-х годов нацеливают внимание на социальный аспект

управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы усилия людей сделать

более эффективными. К концу ХХ века практика выработала свои принципы. Некоторые

из них перечисляются ниже:

Ø динамизм формирования и развития инноваций;

Ø целенаправленная активация деятельности людей, инновационной

предприимчивости;

Ø гуманизация процессов труда;

Ø ориентация менеджмента не на процессы деятельности, а на конченые

результаты;

Ø самоконтроль качества труда, продуктов и процессов деятельности в системе

менеджмента;

Ø качество работы и продукции обеспечивается принципом добровольности,

саморазвития и взаиморазвития, групповой деятельности, деловой активности,

массового новаторства и творческого поиска;

Ø эффективность менеджмента обеспечивается соединением воедино факторов

производства: капитала, информации, материалов, людей и организаций, самым

главным из которых является человек;

Ø человек не только средство для достижения цели, он сам – цель менеджмента.

Новая страница 1СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Доцент А.Т.Бойко

кафедра социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением

ГОУ ДПО СПбМАПО Росздрава»,

Стиль – это индивидуальный способ (форма) осуществления управленческой

деятельности, в чем-то особый для каждого человека порядок (структура)

использования различных методов управления. В стиле работы интегрально

выражается личность со всеми ее достоинствами и недостатками.

А.А.Русалинова (1981) характеризует стиль руководства как «стабильно

проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,

формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления,

так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»

(Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым

коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.,1981).

В исследованиях по социальной психологии выделяется три основных типа

руководителей и соответствующих им стилей руководства: авторитарный, формальный

и демократический.

Для руководителей авторитарного типа характерно преувеличение роли и значения

административных форм руководства. Такие руководители ориентируются в

управленческой деятельности прежде всего на дисциплину и жесткий контроль за

деятельностью подчиненных. Авторитарный руководитель нередко характеризуется

исследователями как руководитель «подминающего» типа, осуществляющий руководство

с высоты своего положения старшего начальника.

Обычно выделяют следующие наиболее характерные черты руководителя авторитарного

типа:

Ø авторитарный руководитель централизует власть в своих руках, и его

заместители (помощники) работают обычно в условиях крайне ограниченных для

властных функций;

Ø решения авторитарный руководитель принимает, как правило, единолично,

редко консультируется с подчиненными даже в тех случаях, когда компетенция

подчиненных в специальных вопросах может быть выше, чем руководителя;

Ø деятельность подчиненных, как правило, жестко регламентируется;

Ø инициатива подчиненных не одобряется и не стимулируется, а нередко и

подавляется. При этом преимущественным правом на новые идеи и начинания

пользуется только руководитель;

Ø объем информации у подчиненных о положении дел в коллективе, о

перспективах его развития обычно сужен;

Ø контроль за деятельностью подчиненных основан преимущественно на силе

власти руководителя;

Ø руководитель авторитарного типа нередко резок, прямолинеен, болезненно

реагирует на критические замечания в свой адрес, считая личное мнение

единственно правильным.

На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа

большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать,

что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И.Лебедев (1990) отмечает,

что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание

руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное

копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт

административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая

система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать,

приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает,

что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не

соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться

руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть

средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения

неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу

американский психолог Т.Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и

властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему

такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой

интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно

озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их

болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с

психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,

преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким

руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».

Руководитель формального типа (некоторые авторы называют его, также

попустительским или анархическим) обычно стоит как бы в стороне от подчиненного

ему коллектива. Попустительский стиль руководства не мобилизует коллектив на

решение стоящих перед ним задач и характеризуется следующими основными чертами:

· минимальным вмешательством в работу подчиненных людей и коллектива в

целом;

· низким уровнем требовательности к подчиненным (как и к своей

деятельности), что нередко приводит к выполнению коллективом программы с

опозданием и с недостаточно высоким качеством исполнения;

· подчиненным, как правило, предоставляется значительная свобода действий,

пределы которой руководителем регламентируются очень слабо. Инициатива

подчиненных не подавляется, но четко не фиксируется и активно не поощряется;

· при отсутствии регламентированной децентрализации властных функций

неформальные лидеры могут их себе присваивать и пользоваться большим влиянием в

коллективе;

· подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о

положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

· руководитель формального типа, обычно предпочитает легкие формы

воздействия на подчиненных, не всегда с достаточным основанием полагаясь на их

добросовестность в выполнении ими своих функций.

Для руководителя демократического типа считается наиболее характерными следующие

основные черты:

¨ децентрализация управленческой власти, при которой заместители (помощники)

руководителя наделяются определенными властными функциями. Это освобождает

руководителя от решения относительно малозначащих, не принципиальных вопросов

деятельности коллектива;

¨ в своей деятельности, в процессе принятия решения руководитель

демократического типа обычно советуется с подчиненными, используя их

интеллектуальный потенциал, компетентность по специальным вопросам. Это

обеспечивает условия для принятия руководителем более обоснованных решений, а

также способствует привлечению к управлению членов коллектива;

¨ инициатива подчиненных не только поддерживается, но и поощряется;

¨ подчиненные обычно имеют достаточную информацию о положении дел в

коллективе, о перспективах собственной работы и развития коллектива в целом (в

рамках им необходимой);

¨ деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и

общественными организациями, активом коллектива;

¨ заботливое отношение к подчиненным, оптимальное сочетание требовательности

с готовностью прийти на помощь человеку на производстве и в быту;

¨ высокий такт со стороны руководителя в общении с подчиненными, выдержка,

доброжелательность к людям.

Приведенное деление руководителей по стилю их работы в известной мере условно,

так как у одного и того же руководителя нередко можно наблюдать одновременно

черты, характерные для различных стилей руководства.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано,

не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления

не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя,

его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными

компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные

факторы, определяющие саму ситуацию руководства.

Это:

§ потребности и личные качества подчиненных;

§ характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее

формулировки, структуризация, нерасплывчатость);

§ требования и воздействия окружающей среды;

§ имеющаяся у руководителя информация;

§ должностные полномочия менеджера (объем законной власти, объем

вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные

способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя

по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую

ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль

руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор

стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при

наличии, по крайней мере, двух условий: а) того требует производственная

ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы

руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и

немаловажные достоинства:

· обеспечивает четкость и оперативность управления;

· создает видимое единство управленческих действий для достижения

поставленных целей;

· минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает

быструю реакцию на изменение внешних условий;

· не требует особых материальных затрат;

· в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее)

справиться с трудностями становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

¨ подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

¨ отсутствие действенных стимулов труда;

¨ громоздкая система контроля;

¨ в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

¨ невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

¨ высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга

руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические

методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль

позволяет:

§ стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал

исполнителей;

§ успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

§ эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

§ включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

§ повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

§ создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как

правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

· стабильном, устоявшемся коллективе;

· высокой квалификации работников;

· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть

даже и в небольшом количестве);

· неэкстремальных производственных условиях;

· возможности осуществления весомых материальных затрат.

Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об

оптимальном стиле руководства. А оптимальным является не авторитарный или

демократический (не говоря уже о формальном) стиле, а динамический стиль

руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики

управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий,

реального коллектива и обстоятельств. В условиях перестройки особенно важно

учитывать, что динамизм в управленческой деятельности должен проявляться не

только в системе «руководитель-коллектив», но и в отношении к конкретным

личностям, входящим в состав коллектива. Для динамического (позитивного) стиля

управления характерно:

1. Четкая позиция по любым вопросам управления.

2. Творческий подход к решению любых проблем.

3. Отсутствие субъективизма в оценках и решениях.

4. Научность, гибкость в применении различных методов.

5. Опора на массы в решении поставленных задач.

6. Установка на разумный риск.

7. Устойчивость к проявлению формализма.

8. Деловитость и предприимчивость.

9. Чуткое и внимательное отношение к людям.

10. Непримиримость к недостаткам.

Дуглас Мак Грегор (1994) делит менеджеров на две группы по их воззрениям на

подчиненных, которые он назвал «Теория Х» и «Теория Y». Эти теории влияют на их

стиль управления.

Менеджеры I группы (Х) полагают, что люди не любят работать и, где только

возможно, будут уклоняться от своих обязанностей. Такие управляющие считают себя

принадлежащими к группе «избранных», которые хотят руководить и брать на себя

ответственность; большая же часть людей предпочитает работать под чьим-либо

руководством и избегать ответственности. Таким образом, руководители,

разделяющие взгляды «Теория Х», считают необходимыми строгий контроль и четкие

указания. Если подчиненные плохо выполняют свои обязанности, то их следует

принуждать и наказывать, а в случае добросовестной работы поощрять материально.

Менеджеры II группы (Y) считают, что большинство людей будут хорошо работать и

отвечать за свои действия, если это будет удовлетворять их личные потребности

одновременно с обеспечением целей организации. Поэтому эти менеджеры не видят

такой резкой границы между руководителями и подчиненными, как это утверждает

«Теория Х». Менеджеры «Теории Y» полагают, что исполнение быстрее регулируется

внутренним контролем (внутри человека), чем внешним принуждением.

Наилучший стиль менеджмента будет изменяться в зависимости от людей, введенных в

подчинение и конкретной ситуации. Стиль управления по «Теории Х» требует

тщательного наблюдения, подробных инструкций и точных сроков исполнения.

Менеджер сам разрабатывает план работы и принимает решение. Некоторым служащим

нравится такое руководство, особенно тем, кто еще не имеет достаточного опыта

работы, мастерства или же личностям, которые хотят твердых структурированных

решений.

Другие работники, если их руководитель принимает «Теорию Х» в управлении ими,

теряют интерес к работе и всякую инициативу, и могут даже сопротивляться и не

подчиняться менеджеру. Они любят, чтобы с ними советовались о том, что они

делают и об изменениях в их работе; чтобы им поручили ответственность за

результаты работы и снабжали минимумом инструкций, указаний и предельных сроков.

Работа должна быть сделана – и при таком подходе к человеческим кадрам служащие

участвуют в постановке этой цели, становясь энтузиастами и беря на себя

обязательства. Менеджер предполагает, что скрытые таланты в этом случае

проявятся и максимально увеличат тот вклад, который может предоставить служащий

для достижения компанией своих целей.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р.

Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается

в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия

определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение

производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «силовая»

линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (забота об

условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между

двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять

характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно

каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Опишем эти типы поведения (см. рисунок).

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное

внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не

заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто

теоретическим. Но он может иметь место в случаях, когда предприятие закрывается,

руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 – стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя

единственной целью является производственный результат. Человек для такого

руководителя – ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с

работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются

уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и

детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения

таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого

руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление

инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях

чрезвычайных обстоятельств (аварии; стихийные бедствия), на начальных стадиях

развития производства.

Внимание

к человеку91.9 9.9

8

7

6

5 5.5

4

3

2

11.1 9.1

123456789Внимание

к производству

Рис. Типы поведения руководителя

Тип 1.9 – либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае

основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой

руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать

свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного

обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой.

Атмосфера в коллективе почти семейная, под руководством такого руководителя

очень удобно ничего не делать.

Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к

работе, в творческих коллективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что

руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами

«жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь средние

результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль

руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить

работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и

подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с

сотрудниками, конструктивно учитываются различные мнения о путях достижения

целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства

зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимаются способность

подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть

поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи,

которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи

отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль

поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили

руководства.

1. Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не

хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие

инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам

письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его

проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять

ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в

этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного

понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время

руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою

ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать

секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект

обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не

готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной

степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются

никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и

причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные

вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает

указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому

написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если

вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если

секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести

ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к

задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием».

Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение представляется самому

сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует

вопрос, какой же стиль поведение является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руководящих инженеров фирмы

«Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю.

1. Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно

возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они

непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии постороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением

тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем

выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением,

давай им максимальную свободу действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими

подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не

будут испробованы, но, в крайнем случае, применяй ее в максимально возможной

степени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай ошибку.

17. Всегда старайся, во избежание недоразумений, давать распоряжения в

письменном виде.

За рубежом стиль руководства часто зависит от степени готовности подчиненных.

Наиболее эффективным является поведение лидера (руководителя), приспособленное к

специфической ситуации, принимающее во внимание «уровень готовности» людей,

которым руководит.

Уровень готовности зависит от желания или способности индивидуального лица или

группы действовать, что может меняться от низкого (R1) до высокого (R4). Чем

большую мотивацию, умение и ответственность демонстрируют подчиненные при прочих

равных условиях, тем выше уровень готовности. Например, группа или отдельное

лицо R4 показывает сильное желание выполнить задачу, имеет необходимые для этого

знания и опыт. На таких людей можно полагаться в выполнении работы.

Люди могут эффективно выполнять определенные задания в определенное время, но их

готовность к новой работе может быть ниже. Соответственно выбор стиля

руководства должен зависеть от уровня готовности людей к каждому специфическому

заданию.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в

обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве

случаев, осуществлять какой-нибудь один стиль – авторитарный (тоталитарный,

автократический), демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства

(анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь

стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых

различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.

Новая страница 1СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Доцент А.Т.Бойко

кафедра социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением

ГОУ ДПО СПбМАПО Росздрава»,

Стиль – это индивидуальный способ (форма) осуществления управленческой

деятельности, в чем-то особый для каждого человека порядок (структура)

использования различных методов управления. В стиле работы интегрально

выражается личность со всеми ее достоинствами и недостатками.

А.А.Русалинова (1981) характеризует стиль руководства как «стабильно

проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,

формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления,

так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»

(Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым

коллективом // Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л.,1981).

В исследованиях по социальной психологии выделяется три основных типа

руководителей и соответствующих им стилей руководства: авторитарный, формальный

и демократический.

Для руководителей авторитарного типа характерно преувеличение роли и значения

административных форм руководства. Такие руководители ориентируются в

управленческой деятельности прежде всего на дисциплину и жесткий контроль за

деятельностью подчиненных. Авторитарный руководитель нередко характеризуется

исследователями как руководитель «подминающего» типа, осуществляющий руководство

с высоты своего положения старшего начальника.

Обычно выделяют следующие наиболее характерные черты руководителя авторитарного

типа:

Ø авторитарный руководитель централизует власть в своих руках, и его

заместители (помощники) работают обычно в условиях крайне ограниченных для

властных функций;

Ø решения авторитарный руководитель принимает, как правило, единолично,

редко консультируется с подчиненными даже в тех случаях, когда компетенция

подчиненных в специальных вопросах может быть выше, чем руководителя;

Ø деятельность подчиненных, как правило, жестко регламентируется;

Ø инициатива подчиненных не одобряется и не стимулируется, а нередко и

подавляется. При этом преимущественным правом на новые идеи и начинания

пользуется только руководитель;

Ø объем информации у подчиненных о положении дел в коллективе, о

перспективах его развития обычно сужен;

Ø контроль за деятельностью подчиненных основан преимущественно на силе

власти руководителя;

Ø руководитель авторитарного типа нередко резок, прямолинеен, болезненно

реагирует на критические замечания в свой адрес, считая личное мнение

единственно правильным.

На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа

большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать,

что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И.Лебедев (1990) отмечает,

что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание

руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное

копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт

административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая

система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать,

приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает,

что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не

соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться

руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть

средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения

неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу

американский психолог Т.Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и

властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему

такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой

интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно

озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их

болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с

психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,

преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким

руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».

Руководитель формального типа (некоторые авторы называют его, также

попустительским или анархическим) обычно стоит как бы в стороне от подчиненного

ему коллектива. Попустительский стиль руководства не мобилизует коллектив на

решение стоящих перед ним задач и характеризуется следующими основными чертами:

· минимальным вмешательством в работу подчиненных людей и коллектива в

целом;

· низким уровнем требовательности к подчиненным (как и к своей

деятельности), что нередко приводит к выполнению коллективом программы с

опозданием и с недостаточно высоким качеством исполнения;

· подчиненным, как правило, предоставляется значительная свобода действий,

пределы которой руководителем регламентируются очень слабо. Инициатива

подчиненных не подавляется, но четко не фиксируется и активно не поощряется;

· при отсутствии регламентированной децентрализации властных функций

неформальные лидеры могут их себе присваивать и пользоваться большим влиянием в

коллективе;

· подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о

положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

· руководитель формального типа, обычно предпочитает легкие формы

воздействия на подчиненных, не всегда с достаточным основанием полагаясь на их

добросовестность в выполнении ими своих функций.

Для руководителя демократического типа считается наиболее характерными следующие

основные черты:

¨ децентрализация управленческой власти, при которой заместители (помощники)

руководителя наделяются определенными властными функциями. Это освобождает

руководителя от решения относительно малозначащих, не принципиальных вопросов

деятельности коллектива;

¨ в своей деятельности, в процессе принятия решения руководитель

демократического типа обычно советуется с подчиненными, используя их

интеллектуальный потенциал, компетентность по специальным вопросам. Это

обеспечивает условия для принятия руководителем более обоснованных решений, а

также способствует привлечению к управлению членов коллектива;

¨ инициатива подчиненных не только поддерживается, но и поощряется;

¨ подчиненные обычно имеют достаточную информацию о положении дел в

коллективе, о перспективах собственной работы и развития коллектива в целом (в

рамках им необходимой);

¨ деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и

общественными организациями, активом коллектива;

¨ заботливое отношение к подчиненным, оптимальное сочетание требовательности

с готовностью прийти на помощь человеку на производстве и в быту;

¨ высокий такт со стороны руководителя в общении с подчиненными, выдержка,

доброжелательность к людям.

Приведенное деление руководителей по стилю их работы в известной мере условно,

так как у одного и того же руководителя нередко можно наблюдать одновременно

черты, характерные для различных стилей руководства.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано,

не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления

не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя,

его поведение и отношение с членами коллектива являются существенными

компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть дополнительные

факторы, определяющие саму ситуацию руководства.

Это:

§ потребности и личные качества подчиненных;

§ характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее

формулировки, структуризация, нерасплывчатость);

§ требования и воздействия окружающей среды;

§ имеющаяся у руководителя информация;

§ должностные полномочия менеджера (объем законной власти, объем

вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные

способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя

по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую

ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль

руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор

стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при

наличии, по крайней мере, двух условий: а) того требует производственная

ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы

руководства. Ведь при всех «издержках» авторитарному стилю присущи и

немаловажные достоинства:

· обеспечивает четкость и оперативность управления;

· создает видимое единство управленческих действий для достижения

поставленных целей;

· минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает

быструю реакцию на изменение внешних условий;

· не требует особых материальных затрат;

· в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее)

справиться с трудностями становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

¨ подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

¨ отсутствие действенных стимулов труда;

¨ громоздкая система контроля;

¨ в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

¨ невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

¨ высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга

руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические

методы управления, свойственные демократическому стилю руководства. Этот стиль

позволяет:

§ стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал

исполнителей;

§ успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

§ эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

§ включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

§ повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

§ создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как

правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

· стабильном, устоявшемся коллективе;

· высокой квалификации работников;

· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть

даже и в небольшом количестве);

· неэкстремальных производственных условиях;

· возможности осуществления весомых материальных затрат.

Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об

оптимальном стиле руководства. А оптимальным является не авторитарный или

демократический (не говоря уже о формальном) стиле, а динамический стиль

руководства, для которого характерно применение оптимальной тактики

управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий,

реального коллектива и обстоятельств. В условиях перестройки особенно важно

учитывать, что динамизм в управленческой деятельности должен проявляться не

только в системе «руководитель-коллектив», но и в отношении к конкретным

личностям, входящим в состав коллектива. Для динамического (позитивного) стиля

управления характерно:

1. Четкая позиция по любым вопросам управления.

2. Творческий подход к решению любых проблем.

3. Отсутствие субъективизма в оценках и решениях.

4. Научность, гибкость в применении различных методов.

5. Опора на массы в решении поставленных задач.

6. Установка на разумный риск.

7. Устойчивость к проявлению формализма.

8. Деловитость и предприимчивость.

9. Чуткое и внимательное отношение к людям.

10. Непримиримость к недостаткам.

Дуглас Мак Грегор (1994) делит менеджеров на две группы по их воззрениям на

подчиненных, которые он назвал «Теория Х» и «Теория Y». Эти теории влияют на их

стиль управления.

Менеджеры I группы (Х) полагают, что люди не любят работать и, где только

возможно, будут уклоняться от своих обязанностей. Такие управляющие считают себя

принадлежащими к группе «избранных», которые хотят руководить и брать на себя

ответственность; большая же часть людей предпочитает работать под чьим-либо

руководством и избегать ответственности. Таким образом, руководители,

разделяющие взгляды «Теория Х», считают необходимыми строгий контроль и четкие

указания. Если подчиненные плохо выполняют свои обязанности, то их следует

принуждать и наказывать, а в случае добросовестной работы поощрять материально.

Менеджеры II группы (Y) считают, что большинство людей будут хорошо работать и

отвечать за свои действия, если это будет удовлетворять их личные потребности

одновременно с обеспечением целей организации. Поэтому эти менеджеры не видят

такой резкой границы между руководителями и подчиненными, как это утверждает

«Теория Х». Менеджеры «Теории Y» полагают, что исполнение быстрее регулируется

внутренним контролем (внутри человека), чем внешним принуждением.

Наилучший стиль менеджмента будет изменяться в зависимости от людей, введенных в

подчинение и конкретной ситуации. Стиль управления по «Теории Х» требует

тщательного наблюдения, подробных инструкций и точных сроков исполнения.

Менеджер сам разрабатывает план работы и принимает решение. Некоторым служащим

нравится такое руководство, особенно тем, кто еще не имеет достаточного опыта

работы, мастерства или же личностям, которые хотят твердых структурированных

решений.

Другие работники, если их руководитель принимает «Теорию Х» в управлении ими,

теряют интерес к работе и всякую инициативу, и могут даже сопротивляться и не

подчиняться менеджеру. Они любят, чтобы с ними советовались о том, что они

делают и об изменениях в их работе; чтобы им поручили ответственность за

результаты работы и снабжали минимумом инструкций, указаний и предельных сроков.

Работа должна быть сделана – и при таком подходе к человеческим кадрам служащие

участвуют в постановке этой цели, становясь энтузиастами и беря на себя

обязательства. Менеджер предполагает, что скрытые таланты в этом случае

проявятся и максимально увеличат тот вклад, который может предоставить служащий

для достижения компанией своих целей.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р.

Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается

в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия

определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение

производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «силовая»

линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (забота об

условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между

двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять

характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно

каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Опишем эти типы поведения (см. рисунок).

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное

внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не

заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто

теоретическим. Но он может иметь место в случаях, когда предприятие закрывается,

руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 – стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя

единственной целью является производственный результат. Человек для такого

руководителя – ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с

работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются

уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и

детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения

таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого

руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление

инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях

чрезвычайных обстоятельств (аварии; стихийные бедствия), на начальных стадиях

развития производства.

Внимание

к человеку91.9 9.9

8

7

6

5 5.5

4

3

2

11.1 9.1

123456789Внимание

к производству

Рис. Типы поведения руководителя

Тип 1.9 – либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае

основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой

руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать

свой коллектив от возникающих разногласий, но при этом уходит от личного

обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой.

Атмосфера в коллективе почти семейная, под руководством такого руководителя

очень удобно ничего не делать.

Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к

работе, в творческих коллективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что

руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами

«жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь средние

результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль

руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить

работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и

подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с

сотрудниками, конструктивно учитываются различные мнения о путях достижения

целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства

зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимаются способность

подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть

поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи,

которую необходимо выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи

отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль

поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили

руководства.

1. Низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не

хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие

инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам

письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его

проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных: подчиненные хотят принять

ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в

этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного

понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время

руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою

ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать

секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект

обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не

готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной

степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются

никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и

причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные

вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает

указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому

написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если

вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если

секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу и хотят нести

ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к

задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием».

Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение представляется самому

сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует

вопрос, какой же стиль поведение является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руководящих инженеров фирмы

«Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю.

1. Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно

возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они

непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии постороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением

тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем

выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением,

давай им максимальную свободу действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими

подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не

будут испробованы, но, в крайнем случае, применяй ее в максимально возможной

степени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай ошибку.

17. Всегда старайся, во избежание недоразумений, давать распоряжения в

письменном виде.

За рубежом стиль руководства часто зависит от степени готовности подчиненных.

Наиболее эффективным является поведение лидера (руководителя), приспособленное к

специфической ситуации, принимающее во внимание «уровень готовности» людей,

которым руководит.

Уровень готовности зависит от желания или способности индивидуального лица или

группы действовать, что может меняться от низкого (R1) до высокого (R4). Чем

большую мотивацию, умение и ответственность демонстрируют подчиненные при прочих

равных условиях, тем выше уровень готовности. Например, группа или отдельное

лицо R4 показывает сильное желание выполнить задачу, имеет необходимые для этого

знания и опыт. На таких людей можно полагаться в выполнении работы.

Люди могут эффективно выполнять определенные задания в определенное время, но их

готовность к новой работе может быть ниже. Соответственно выбор стиля

руководства должен зависеть от уровня готовности людей к каждому специфическому

заданию.

Каждый человек имеет природную склонность или годами выработанное предпочтение в

обращении с людьми. Оказавшись у руля руководства, он склонен в большинстве

случаев, осуществлять какой-нибудь один стиль – авторитарный (тоталитарный,

автократический), демократический (коллегиальный) или стиль невмешательства

(анархический). В связи с этим руководитель, действуя в рамках одного лишь

стиля, обедняет свою деятельность. Ведь выбор стилей обусловливается рядом самых

различных факторов. Среди них главенствующую роль играет ситуация.

Новая страница 1ФУНКЦИИ И СРЕДСТВА УПРАВЛЕНИЯ

Профессор В.Н.Филатов

заведующий кафедрой социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением

ГОУ ДПО СПбМАПО Росздрава»,

главный специалист по вопросам экономики и управления здравоохранением

Комитета по здравоохранению Санкт–Петербурга

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Экономические законы - объективная основа (базис) предпринимательства.

Юридические законы, мораль, этика - ограничение области предпринимательства.

Экономика - наука о распределении ограниченных ресурсов.

Коммерческие и некоммерческие структуры разделяются по способу распределения

прибыли.

Прибыль = Доход - Затраты

Прибыль - неотъемлемый компонент хозяйственной деятельности.

Прибыль - основа развития организации и необходимый компонент хозяйственной

деятельности.

Цель субъекта хозяйственной деятельности - выполнение сверхзадачи.

Маркетинг - максимизация получения дохода на рынке путем оптимизации обменов.

Менеджмент - средства оптимизации затрат для обеспечения данного уровня дохода.

Информация - питательная среда предпринимательства.

Доход формируется пациентом. От его решения принять медицинскую услугу или

отказаться от нее зависит благосостояние организации и ее работников.

Центр деятельности медицинского учреждения - удовлетворение потребностей

покупателя, что требует сосредоточения на интересах конечного потребителя

-пациента.

Закон эффективного предпринимательства: достижение собственных интересов

продавца достигается только при отказе от концентрации на них, а при

фокусировании на требованиях покупателя.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ В МЕДИЦИНСКОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Менеджер - дирижер ограниченными ресурсами.

Цикл бизнеса - это расходование ресурсов для получения дохода от продажи

медицинских услуг и восполнение ресурсов на новом расширенном уровне. Источник

расширения — прибыль. Цель менеджера - максимизация прибыли.

Менеджер выполняет функции:

• планирование - определение целей и смысл их выполнения;

• принятие решений - определение оптимальных средств достижения целей;

• организация - структурная организация людей и вещей для достижения целей в

полном объеме;

• руководство - стимуляция людей к достижению целей;

• координация - сознательные усилия, поддерживающие и синхронизирующие различных

участников и действия, чтобы они работали гармонично в достижении целей;

• контроль- сопоставление полученного результата с поставленными целями и

коррекция средств достижения.

Менеджер должен обладать мастерством:

• техническое - возможность использования методов и средств частных областей;

• человеческое - возможность существовать среди людей и вести их за собой;

• концептуальное - возможность видеть все взаимодействия в выполнении работы.

Менеджер играет различные роли:

• межперсональные - формальный руководитель, лидер, посредник;

• информационные - наблюдатель, распространитель, заявитель;

• решающие - распределение ресурсов, переговоры, антрепренерство.

Работа менеджера может быть воспринята с трех точек:

• функции, которые он выполняет;

• мастерство, в котором он нуждается;

• роли, которые он играет.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование - решение о том что будет сделано и каким образом будет сделано.

Ответ на вопрос "что" ведет к определению к целей, а "каким образом" - к

определению методов достижения этих целей.

Этапы планирования

Текущие деловые оценки

- Ключевые внутренние тренды

- Ключевые внешние тренды

- Возможности/проблемы

Цели и задачи

Оценка возможностей

- Потенциальные возможности

- Стоимости/риски

- Приложение к ключевым участникам

- Соответствие возможностям

Развитие стратегии

- Общая стратегия

- Первый план действий

- Бюджет

- Пересмотренный план

Исполнение

- Представление участникам

- Мониторинг

- Изменения

Планирование включает в себя сопряжение интересов всех элементов организации и

внешней среды.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ. КОНТРОЛЬ.

Принятие решений - это всегда выбор между двумя и более альтернативами.

Этапы принятия решения

- осознание того, что решение должно быть принято;

- определение проблемы;

- анализ доступной информации;

- развитие соответствующих альтернативных решений;

- выбор альтернативы.

Критерии правильности выбора:

1. Имеется ли вклад решения в существующие цели?

2. Отражает ли решение высокую степень экономической эффективности?

3. Возможно ли исполнить это решение с позиций имеющихся ресурсов?

Контроль - измерение и корректировке вещей и действий людей до той

определенности, которая позволяет достичь целей организации.

Этапы контрольной функции

- представление стандартов;

- измерение выполнения;

- сравнение действительных результатов со стандартами;

- корректировка отклонений от стандартов.

Стандарты - представленные критерии, с которыми действительные результаты могут

быть сравнены. Это отражение целей с тех позиций, с которых действительное

выполнение может быть измерено. Такие стандарты могут быть количественными,

стоимостными, временными или качественными мерами.

РУКОВОДСТВО КОЛЛЕКТИВОМ. МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

Руководство - выработка менеджером приказов, назначений и инструкций, которые

позволяют подчиненным понять, что ожидается от них и как они могут эффективно и

действенно сделать свой вклад в достижение целей организации.

Руководство - это межперсональный аспект менеджмента.

v Не существует среднего человека.

Применение менеджером каких-либо стандартов в отношениях с людьми ведет к

неудачам.

v Люди работают для удовлетворения своих собственных нужд.

Нужды часто не совпадают с целями менеджмента и целями организации. Необходимо

становится на точку зрения работника для выбора оптимального пути руководства.

v Люди отвечают на лидерство

Если лидер ведет к удовлетворению нужд человека, то он следует за лидером.

Мотивация - способы заставить работника трудиться эффективно и достигать целей

организации. Суть подхода: мотивированное поведение - поведение, руководимое

целью.

Иерархия нужд A. Maslow

1. Физиологические нужды.

2. Сохранность и безопасность.

3. Социальная активность.

4. Уважение и статус.

5. Самоактуализация.

Нужды взаимосвязаны и взаимопроникают. Люди никогда не могут быть полностью

удовлетворены - они ищут много больше, чем они уже имеют.

Новая страница 1Тема 2.7. Правовые аспекты деятельности врача

ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВРАЧА

Доцент Т.А.Пантелеева

кафедра социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением

ГОУ ДПО «СПб МАПО Росздрава»

Законодательство России об охране здоровья граждан

Правовые принципы охраны здоровья граждан

Правовой статус граждан и отдельных групп населения в области охраны здоровья

Правовой статус медицинских работников

Права пациента

Медицинская этика

См. также текст Закона Российской Федерации «Основы законодательства Российской

Федерации об охране здоровья граждан»

Законодательство России об охране здоровья граждан

В последние годы всё большую значимость в профессиональной деятельности

специалистов, работающих в здравоохранении, приобретает знание законодательства

в области охраны здоровья.

Децентрализация управления, разделение единой системы здравоохранения на

- государственную;

- муниципальную;

- частную,

обязывает разрабатывать более четкую правовую регламентацию медицинской

деятельности и организацию работы органов и учреждений здравоохранения с учетом

международного опыта прав человека и правового регулирования сферы

здравоохранения.

Основной социальный механизм, который обеспечивает успех охраны здоровья это –

нормативно-правовая база в области охраны здоровья.

Врачебное право – отрасль законодательства, которая состоит из трёх частей:

- социально-санитарного;

- врачебно-лечебного и норм, определяющих общественное положение врача. Это

подтверждается утвержденным в 1993 году Общеправовым классификатором отраслей

законодательства, включающим в себя самостоятельную отрасль – Законодательство

об охране здоровья граждан. Итак, врачебная (медицинская, здравоохранительная)

право или право об охране здоровья – это система нормативных актов (норм),

регулирующих организационные, имущественные, личные отношения, которые возникают

в связи с проведением санитарно-эпидемиологических мероприятий и оказанием

лечебно-профилактической помощи гражданам.

Здравоохранение – это система жизнеобеспечения государства. Одной из важнейших

задач государства является охрана здоровья граждан.

Законодательство РФ в настоящее время исходит из положений Всеобщей декларации

прав человека Генеральной Ассамблеи ООН от 10 декабря 1948 года, Конвенции о

защите основных прав и свобод человека от 1950, Международный пакт об

экономических, социальных и культурных правах, принятый в 1966 г. и вступивший в

силу в 1976 г., представляется наиболее значимым документом для обеспечения прав

граждан в сфере охраны здоровья. Содержащиеся в этом и других документах нормы в

основном учитываются Конституцией РФ.

Начиная с 1990 года в стране были приняты важнейшие фундаментальные законы,

сформировавшие правовую базу здравоохранения и определившие на многие годы

вперед стратегию развития национального здравоохранения.

За последние несколько лет было принято множество подзаконных

нормативно-правовых актов в области здравоохранения. Активно внедряются

современные механизмы управления здравоохранением, осуществляется гармонизация

действующих нормативных документов с международными.

Законодательными актами, которые определяют права на охрану здоровья, являются:

Конституция РФ, «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан», Закон

от 22 июля 1993 г. №5487-1, Закон РФ от 22 июня 1991 г. № 1499-1 «О медицинском

страховании граждан в Российской Федерации», Закон РФ от 2 июля 1992 г. № 3185-1

«О психиатрической помощи и гарантиях прав граждан при её оказании», Закон РФ «О

трансплантации органов и (или) тканей» от 22 декабря 1992 г. № 4180-1, Закон РФ

«О донорстве крови и её компонентов» от 9 июня 1993 г. № 5142-1, Закон РФ «О

санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 1991 г. К

законодательным актам Российской Федерации, регулирующим деятельность по

обеспечению прав граждан в сфере охраны здоровья, также относятся

распорядительные документы и нормативные акты органов исполнительной власти.

Закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» предусматривает

проведение государственного, ведомственного санитарно-эпидемиологического

надзора, производственного и общественного контроля, порядок организации

Государственной санитарно-эпидемиологической службы, ответственность за

нарушение санитарного законодательства. Под санитарно-эпидемиологическим

благополучием населения понимается такое состояние общественного здоровья и

среды обитания людей, при котором отсутствует опасное и вредное влияние её

факторов на организм человека и имеются благоприятные условия для его

жизнедеятельности.

Закон «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации» определяет

правовые, экономические и организационные основы медицинского страхования

населения в Российской Федерации. Закон направлен на усиление заинтересованности

и ответственности населения и государства, предприятий, учреждений, организаций

в охране здоровья граждан в новых экономических условиях и обеспечивает

конституционное право граждан Российской Федерации на медицинскую помощь. В

тексте приведены законодательно утвержденные права и обязанности страховой

медицинской организации и учреждения здравоохранения, оказывающего гражданину

медицинские услуги.

Закон утверждает страховые медицинские организации в качестве представителя и

защитника интересов гражданина, который является субъектом системы обязательного

или добровольного медицинского страхования. Это даёт гражданину право обращаться

по всем, интересующим его вопросам в области медицинского страхования в

страховую медицинскую организацию, которая его застраховала и выдала ему

страховой полис. Эти обращения могут носить характер запроса, заявления или

жалобы. Страховая организация в месячный срок обязана ответить гражданину по

существу интересующей его проблемы.

В Законе «О психиатрической помощи и гарантиях прав граждан при её оказании»

психиатрическая помощь включает в себя обследование психического здоровья

граждан по основаниям и в порядке, установленном настоящим Законом и другими

законами Российской Федерации, диагностику психических расстройств, лечение,

уход и медико-социальную реабилитацию лиц, страдающих психическими

расстройствами. Психиатрическая помощь лицам, страдающим психическими

расстройствами, гарантируется государством и осуществляется на основе принципов

законности, гуманности и соблюдения прав человека и гражданина.

Основная направленность Закона «О трансплантации органов и (или) тканей

человека» сформулирована следующим образом: «Трансплантация (пересадка) органов

и (или) тканей человека является средством спасения жизни и восстановления

здоровья граждан». Закон определяет условия и порядок трансплантации опираясь на

современные достижения науки и медицинской практики. Трансплантация

рассматривается как особая медицинская операция, которая может быть применена

только в том случае, если другие средства не могут гарантировать сохранение

жизни или восстановление здоровья пациента. Человеку могут быть пересажены и

(или) ткани, взятые либо у живого человека, либо – у трупа.

Действие закона не распространяется на органы, их части и ткани, имеющие

отношение к процессу воспроизводства, включающие в себя репродуктивные ткани

(яйцеклетку, сперму, яичники, яички или эмбрионы), а также на кровь и ее

компоненты.

Существовавшее ранее положение о том, что донорство может быть безвозмездным и

платным, себя исчерпало и фактически стало основой для четкой дифференциации

общественно-правовых норм в отношении платных и бесплатных доноров. В место него

впервые в отечественной практике вводится положение о поощрении и поддержке

развития добровольного безвозмездного (бесплатного) донорства органами

государственной власти Российской Федерации. Пропаганда донорского движения

должна быть подкреплена соответствующей статьей бюджетных расходов.

Изучение правовых основ охраны здоровья граждан предполагает большую

самостоятельную работу с законами и подзаконными нормативно-правовыми актами

Российской Федерации. Это связано с возможными в ближайшее время изменениями в

законодательстве об организационно-правовых формах организаций, в том числе и

организаций здравоохранения. С 01.01.2005 г. вступил в силу Федеральный закон «О

внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации и признании

утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с

принятием федеральных законов «О внесении изменений и дополнений в Федеральный

закон «Об общих принципах организации законодательных (представительных) и

исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации» и

«Общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» от