Питання для самоперевірки

1. Розкрийте сутність професійної орієнтації та адаптації персоналу.

2. Наведіть класифікацію видів трудової адаптації.

3. Дайте характеристику факторів, які впливають на адаптацію персоналу.

4. Назвіть цілі трудової адаптації.

5. Що показав досвід профорієнтації та адаптації персоналу?

6. Хто в організації займається профорієнтацією та адаптацією персоналу?

7. Назвіть цілі й завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією.

8. Які функції повинен виконувати підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацією?

9. Дайте характеристику напрямам діяльності підрозділу з управління профорієнтацією та адаптацією персоналу.

10. Охарактеризуйте обов'язки профконсультанта.

11. Охарактеризуйте обов'язки менеджера з персоналу.

12. Розкрийте зміст програми адаптації персоналу.

13. Яку інформацію необхідно зібрати для оцінки стану профорієнтації та адаптації в організації?

14. Яка інформація дає характеристику діяльності підрозділу з управління профорієнтацією та адаптацією персоналу?

Реферати

1. Управління профорієнтацією персоналу в організації.

2. Сучасні підходи до організації професійної адаптації працівників.

3. Досвід профорієнтації персоналу.

4. Роль Біржі праці в процесі профорієнтації.

5. Програма адаптації персоналу.

6. Традиції та їх вплив на взаємовідносини в колективі.

Тема 5. Атестація персоналу

1. Оцінка результатів діяльності персоналу

2. Атестація та етапи її проведення

3. Методи атестації та оцінки персоналу

1. Оцінка результатів діяльності персоналу

Оцінка результатів діяльності співробітників належить до функції контролю в рамках процесу управління персоналом. Оцінка персоналу – процес визначення ефективності виконання працівниками організації своїх посадових обов'язків і реалізації організаційних цілей.

Визначення ступеня ефективності праці є наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й дістав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Як відомо з загальної теорії менеджменту, процес контролю передбачає встановлення стандартів і вимірювання результатів для визначення відхилення від установлених норм і в разі необхідності вживання коригувальних заходів. Інакше кажучи, оцінка результатів діяльності персоналу потребує, щоб керівники збирали інформацію про ефективність виконання кожним працівником делегованих йому обов'язків. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглим, керівник інформує їх про те, наскільки добре вони виконують роботу і надає їм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій. Разом з тим оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найкращих працівників і реально підняти рівень їх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

Фактори, що впливають на оцінку результативності праці персоналу:

1. характер завдань, що виконуються даним працівником. Так, завдання службовця чи менеджера, імовірно, заслуговують на більш високу оцінку, ніж завдання чорнороба;

2. державні вимоги, обмеження і закони. Контроль з боку держави стосовно просування по службі працівників, їх заробітної плати та ін. Безпосередньо підштовхує підприємства до створення більш досконалих систем оцінки;

3. особисте ставлення оцінювача до працівника. Якщо моральні цінності оцінювача збігаються з робочою етикою, його оцінка може важити дуже багато. Якщо цей процес у поганих руках, то збільшується кількість звільнень і відмов, може знизитися і продуктивність праці: для менеджера з формальним ставленням до роботи оцінка результативності чужої праці також не має великого значення;

4. стиль роботи керівника. Керівник може використовувати отриману оцінку різним способом: чесно або нечесно, на підтримку чи на покарання, позитивно чи негативно; причому оцінка результативності праці може призвести до зовсім інших висновків, ніж це передбачалося її організаторами;

5. дії профспілки. Профспілки можуть як підтримувати, так і виступити проти наявної системи оцінки персоналу.

Оцінка результатів діяльності служить переважно трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. Кожна організація має виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнювати вакансії робітниками, що вже виявили свої здібності. Воно допомагає і службовцям, оскільки задовольняє їх прагнення успіху, досягнень і самоповаги. Просування по службі — найкращий спосіб визнання ідеального виконання роботи. Однак керівництво має підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають потенціалу для ефективної роботи на новій посаді. Дуже багато відділів збуту помилялись, висуваючи кращого продавця на посаду завідувача. У результаті вони втрачали гарного продавця і одержували посереднього завідувача.

Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він працюватиме більш ефективно на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але з огляду на великий стаж чи минулі заслуги перед компанією керівництво вважає, що припинення трудового договору з нею було б неетичним. У такій ситуації переведення являє собою пониження в посаді, і працівник виявляється на такій посаді, де він ще може приносити якусь користь, але не блокуватиме кар'єру здатному молодому працівникові і не перешкоджатиме реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівникові повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче і не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним має бути розірваний задля реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, зрозуміло, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності не можна прийняти обґрунтованого рішення.

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їх роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки, чи добре він працює, але й що конкретно є його силою чи слабкістю та в якому напрямку він може вдосконалюватися.

Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, має приводити до аналогічної поведінки і в майбутньому.

Інформаційні, адміністративні й мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, має позитивно мотивувати людину до гарної роботи.

Перейдемо до розгляду ефективності оцінки результатів діяльності персоналу. У дослідженнях було встановлено, що більше 90% компаній у США застосовують ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається кількома факторами.

Найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім керівником. Тому він повинен мати здатність об'єктивно оцінювати роботу, не основуючи свою оцінку на особистому ставленні до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота незадовільна, особливо, якщо керівник не має підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Інтенсивні дослідження оцінки результатів роботи на фірмі «Дженерал Електрик» призвели до ряду важливих висновків. Один із них полягає в тому, що критика не є ефективним засобом інформування підлеглих про недоліки в їх роботі. Критика часто викликає захисну реакцію. Підлеглий у цьому випадку більше думає про те, щоб захистити себе, а не про суть проблеми і спосіб поліпшення роботи. Керівник повинен чітко розуміти відмінності між критикою й оцінкою роботи. Критика являє собою спілкування в одному напрямку. Для ефективної інформації і належного зворотного зв'язку керівник повинен дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи.

Другий висновок дослідження «Дженерал Електрик» полягає в тому, що метод надання підлеглим раз чи двічі на рік інформації з оцінкою їх роботи є неефективним. Оцінку потрібно видавати завжди, коли це необхідно, щодня чи так часто, як цього потребує ситуація. Якщо підлеглий працює за новим короткостроковим проектом, то його роботу потрібно оцінювати два чи три рази на місяць. Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях, керівник може обговорювати його успіхи з ним раз у кілька днів, щоб виховати в ньому впевненість у собі. З досвідченими, упевненими і перевіреними працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримання контролю над ними.

Третій висновок полягає в тому, що не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплату одночасно. Силу і слабкість підлеглого краще обговорювати на окремих зустрічах з ним, а не разом з адміністративними заходами, що стосуються зарплати. Як уже відзначалося вище, для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда мала двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде почато для виправлення ситуації. І, нарешті, керівник повинен намагатися сприймати роботу підлеглого якомога об'єктивніше.