Причини конфлікту, його процес та наслідки
Будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеними з них є обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях, у манері поведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації. Розглянемо окремо кожну з цих причин.
Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти загальних цілей організації. Якщо виділити більшу частину цих ресурсів одному керівнику, підлеглому чи групі, то інші одержать меншу частку. Таким чином, розподіл ресурсів майже завжди призводить до конфліктів.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить у виконанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, які складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організації зростає зі збільшенням спеціалізації і поділу її на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу досягненню їх, ніж досягненню цілей усієї організації.
Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, є позитивними для групи і окремих осіб.
Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення своєї думки, тоді як керівник переконаний, що той може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно виконувати те, що йому кажуть.
Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді можуть збільшувати можливість виникнення конфліктів. Як правило, майже завжди є люди, які виявляють агресивність, ворожість і готові сперечатися з будь-якого приводу. Такі люди (холерики) створюють навколо себе атмосферу конфлікту.
Незадовільні комунікації. Погане передавання інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих певні новації і переконати в необхідності їх та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між адміністрацією і підлеглими або й між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.
Розглянемо модель процесу конфлікту на рис. 9.1.
З рисунка видно, що наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Однак навіть при високій імовірності виникнення конфлікту сторони можуть не реагувати так, щоб далі поглиблювати ситуацію.
У ряді дослідів було з'ясовано, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі збитки або які вони вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситуації виражається так: «Цього разу я дозволю йому зробити, як він хоче». Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети.
Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що «Ось чому ти не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти її точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилування, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання або участь.
Наступна стадія конфлікту як процесу – це управління ним. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що у свою чергу вплине на можливість майбутніх конфліктів – усуне причини конфліктів чи створить їх.
Конфлікт може також зменшити можливість створити групу однодумців і спричинити синдром покірливості, коли підлеглі не висувають ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівника. Це може погіршити якість результату прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї й «діагноз» ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи й критерії їх оцінки.
Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватися.
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитись дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей:
1) незадоволеність, поганий настрій, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;
2) нижчий рівень співробітництва в майбутньому;
3) відданість своїй групі й більша непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;
4) уявлення про іншу групу чи людину як про «ворога»; переконаність, що свої власні цілі є позитивними і добрими, а цілі іншої групи – негативними;
5) згортання взаємодії і стосунків між конфліктуючими сторонами;
6) збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і стосунків;
7) зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.