1. Страх втратити авторитет.

Багато менеджерів побоюються, що, делегуючи що-небудь, крім найбільш значних завдань, вони послаблять своє положення в організації. Істина полягає в тому, що передача відповідних завдань, які сприяють росту підле­лих, робить їх більш компетентними, продуктивними і зацікавленими в роботі. У результаті менеджер, який вміло перерозподіляє завдання, користується в організації великим авторитетом.

2. Страх помилок при виконанні.

Страх помилитися звичайно виникає в результаті недостатньої впевненості або в собі, або у своїх підлеглих. Помилки будуть завжди, але їх ризик можна значно знизити відповідним делегуванням повноважень і ретельним контролем за ходом виконання завдання.

3. Острах стати непомітним.

Деякі менеджери воліють міцно триматися за ключові завдання, вважаючи, що це забезпечує їм високий статус в організації. Однак у зв'язку з тим, що при цьому виключається необхідна для просування по службі підготовка підлеглих, шанси на підвищення самого менеджера також зменшуються, оскільки в такому випадку немає досить кваліфікованих підлеглих, які могли б узяти на себе обов'язки свого менеджера.

Таким чином, якщо делегування повноважень здійснено правильно, жоден із цих страхів не виправдовується. Однак, якщо воно здійснено неправиль­но, то стає ще однією серйозною причиною марнування часу. Неправильне делегування відбувається, коли:

- підлеглий або не розуміє завдання, або не здатний виконати доручене;

- доводиться багато разів повторювати вказівки, перш ніж робота буде виконана правильно;

- робота займає стільки часу, що порушуються терміни;

- завдання виконане неправильно, і його необхідно переробити або іншому підлеглому, або самому менеджеру;

- у підлеглого відсутня мотивація, необхідна для належного виконання роботи.

Якщо ви менеджер, то існує тільки шість завдань, виконання яких ніко­ли не можна передавати іншим:

1. Планування основного проекту.

2. Підбір команди виконавців цього проекту.

3. Контроль за роботою команди.

4. Стимулювання членів команди.

5. Оцінка членів команди.

6. Винагорода членів команди.

Майже все інше, чим ви займаєтеся, може підлягати делегуванню. Визначаючи завдання для делегування, слід узяти до уваги чотири основних поняття. Завжди намагайтеся передавати повноваження:

1. Коли роботу може добре виконати хто-небудь, хто заробляє менше за вас, чи менше, ніж ви прагнете одержувати.

2. Коли для кваліфікованого виконання завдання вам не вистачає знань, умінь або досвіду.

3. Коли завдання рутинне.

4. Коли завдання сприяє професійному росту підлеглих.

Якщо працівники потерпають від стресів, то необхідно застосувати такі поради:

1) розробіть систему пріоритетів в своїй роботі;

2) навчіться говорити ні, коли досягнуто межі;

3) зрозумійте проблему керівника і допоможіть йому зрозуміти ваші;

4) не погоджуйтесь з вашим керівником чи з кимось іншим, хто ставить суперечливі вимоги;

5) повідомте керівнику чи колегам, якщо ви відчуваєте, що очікування чи стандарти оцінки незрозумілі;

6) обговоріть почуття нудьги чи відсутності інтересу до роботи зі своїм керівником;

7) знаходьте щодня час для відпочинку.

Щоб керувати іншими, домагатися високої продуктивності праці в колективі і низького рівня стресу пропонується наступне:

• оцініть здібності, потреби і нахили ваших працівників і спробуйте знайти для них тип роботи, що відповідає цим факторам;

• дозволяйте підлеглим відмовлятися від виконання якогось завдання, якщо в них для цього є достатнє обґрунтування;

• чітко опишіть конкретні зони навантаження, відповідальності і виробничих очікувань;

• використовуйте стиль лідерства, що відповідає вимогам даної ситуації;

• забезпечте належну винагороду за ефективну працю;

• виступайте в ролі наставника по відношенню до ваших підлеглих.

Але, виявляється, стрес може бути корисним. Сторіччя тому словом «стрес» (натиск) позначали тип і силу фізичних катувань, необхідних, щоб домогтися зізнання. Сьогодні більшість людей також сприймають стрес як негативне явище. Істина ж полягає в тому, що стрес може бути як вашим ворогом, так і другом. При правильному використанні стрес вивільняє приховані резерви творчої енергії, дозволяючи насолоджуватися більш здоровим, щасливим і навіть більш довершеним життям.

Для кожного з нас характерний свій рівень збудження, при якому розум і тіло функціонують щонайкраще. Д. Льюіс називає це рівнем стресу пікової працездатності (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Рівень стресу пікової працездатності

Коли в нашому житті надто мало стресу, ми нудьгуємо, впадаємо в апатію, нам не вистачає мотивації. Занадто сильний стрес, навпаки, викликає стурбованість і зниження впевненості в собі. У такому психічному стані час летить стрімко, утруднюючи завершення завдань, вирішення проблем і прийняття рішень. На вершині своєї активності ми почуваємо себе енергійними, повними ентузіазму, упевненими і насамперед здатними контролювати події.