47. Основні стадії процесу розробки стратегії:

1)визнач-ня місії;2) форм-ня цілей; 3) оцінка умов і фак-рів зовн. сер-ща; 4)внутр-організац. аналіз; 5)розробка альтернат. стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реал-ція стратегії;8)контроль.

1. Місія фірми – гол. її признач-ня, її особл. роль, чітко виражена причина її існув-ня, які формують осн. напрями її дія-ті.

Місія фірми, як правило, є постійною на весь період існ-ня компанії, і про неї подаються мат-ли до ЗМІ. Про стратегію орг-ції йдеться у щоріч. звітах акціонерам. Процедури і правила доводяться до відома партнерам: постачальникам, покупцям та ін.

Зміст місії орг-ції визнач-ся виходячи з 3 ключ. пунктів:

1)вона повинна вир-сь у порівняно простих визнач-нях і в зручній для сприйняття формі;

2)в основі місії повинні лежати задачі задовол-я інтересів і запитів споживачів;3)питання про те, чому споживачі будуть куп-ти тов. і послуги даної, а не іншої орг-ції, повинно мати чітку відповідь.

Місія, відповідно, може визначатись:-колом потреб, що задовол-ся; -сук-тю спож-чів;

-вироблюваною продукцію;

-конкурент. перевагами.

Елементи місії:-признач-я фірми з т. зору її конкрет. дія-ті (тов., посл.) на конкрет. ринку;-визначені в певній формі осн. напрями, орієнтири, образ, до якого прагне фірма;-переваги фірми, що вирізняють її серед конкурентів і доп-ть краще задов-ти попит спож-чів.

Під час формул-ня місії важливо дотримув-ся таких вимог:1)місія п/б зрозумілою не тільки орг-ції, а й партнерам;

2)місію слід робити оригінальною за формул-ям, оск-ки вона є своєрідною візитну картку і дає змогу відрізняти одну орг-цію від іншої;3)наголос у місії робиться насамперед на продуктах, послугах, ринках, тех.-гіях тощо, тобто на особл-тях підпр. дія-ті, а не на прибутках;4)до складу місії можна включати робочі пр-пи функц-ня фірми, які випливають із зовн. сер-ща;5)корисно зазначити у місії культуру орг-ції, робочий клімат, який залучає до неї певний тип людей.

Приклади місій:“Сіменс” – ми потрібні кожній сім’ї.“Дженерал Електрік” – ми забезпечуємо краще життя.

2)Формування цілей.

Цілі п/б конкретними і вимірюваними, орієнт-ми у часі, довгості-ми або кор-стр-ми, досягаємими і перехресно підтримуваними. Важл. знач-я має зв’язок між цінностями, яких дотрим-ся вище кер-цтво, і заг-фірм. цілями. Цін-ті кер-ва проявл-ся в цілях орг-ції. 3)Оцінка умов і факторів зовн. сер-ща.

Першим кроком є вивчення зовн. сер-ща за 3 параметрами:

1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточ. стратегії.

2.Визначити, які фактори предст-ть загрозу для поточ. стратегії фірми.3.Визначити, які фактори предст-ть більше можл-тей для досяг-я заг-фірм. цілей шляхом коригув-ня плану.

По суті аналіз зводиться до відповіді на 3 конкретні запитання:1.Де зараз знах-ся орг-ція?2.Де, на думку вищих менеджерів, повинна знах-сь орг-ція в майб-му?

4)Внутр-організац. аналіз.

48. Система планування в міжнародних корпораціях.

Для оправ. даного пит. важл. сприйняти принципову особл. стратег. плануван. в міжн. корп.. Вона полягає в тому, що міжн. комп. доводиться при розробці стратегій роб. скл. вибір між глобалізац. та нац. відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.

Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідж. практики міжн. менедж. виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світ. стандартам, а отже, і прибут­ковішим, з одного боку, та зважувати на різницю нац. смаків своїх споживачів — з іншого. Виходячи з цих 2-х протилежних підходів, корп. може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місц. споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратег. рішень.

Рис. Матриця «глобалізація — національна відданість»

Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але скл. комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов’язані з нарощуванням р-ня міжн. стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управл. якістю і контролю і пристосовуватись до особл. окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіон. диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжн. корп., оск. він за своєю природою є міжкульт. та асоціюється з формулою локалізації глоб. фокусу.

Прагнучи опанувати навички стратег. планув. у міжн. корп., важливо відрізняти 2 види конкур. переваг. 1-й пов’яз. зі здатн. фірми додати до продукції певну дод. цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунт. на ефект. науково-тех­н. розробках корп., що забезпеч. унікальні х-ки прод. і є осн. стратегії диференц. 2-й тип переваг полягає у можлив. корп. зменш. виробн. витр. і являє собою осн. стратегії зменш. витрат.

Наприк. вивч. пит. важливо звернути увагу на стратегію глоб. розміщення, що дозволяє міжн. корп. привести в дію такі фактори збільш. прибутковості, які недоступні для нац. під-ств:

1. Передача заруб. відд. базових знань і навичок, які не піддаються швидк. відтворенню чи імітації конкурентами.

2. Економія на розташув. комп. та її підрозділів шляхом розміщення вир-ва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створ. цінностей можуть здійснюватись ефектив­ніше і формув. на цій осн. глоб. мережі.

3. Вик-ня кривої досвіду, що являє собою сист. скорочення вир-х витрат протягом усього житт. циклу прод. шляхом набуття досвіду вир-ва й реалізації продук­ції та економії за рах. розшир. масшт. бізнесу.

Скл. глоб. розміщення вир-ва наведені на рис.

Рис. Складові глобального розміщення виробництва