84. Комунікаційні бар’єри і підвищення ефективності міжнародних комунікацій.

Бар’єри міжнародних комунікацій:

1. Мовні бар’єри (Language Barriers).

Типові кроки підготовки письмового звіту з використанням перекладу:

збір персоналом матеріалу для включення до письмового повідомлення;

підготовка попереднього проекту повідомлення німецькою мовою у письмовій формі;

доопрацювання проекту німецькою мовою;

переклад матеріалу з німецької мови англійською;

консультація з персоналом, що володіє двома мовами, стосовно перекладу;

доопрацювання проекту англійською мовою в додатковий час доти, доки він не буде придатним для подальшого використання.

2. Бар’єри сприйняття (Perceptual Barriers):

рекламні повідомлення; інші погляди.

3. Вплив культури (The Impact of Culture):

культурні цінності; непорозуміння.

4. Невербальні комунікації (Nonverbal Communication): враження; дистанція (інтимна, особиста, соціальна, публічна).

Вивчення зазначених бар’єрів повинно логічно завершитись розумінням шляхів підвищення ефективності міжнародних комунікацій:

а) Поліпшення системи зворотного зв’язку.

Найбільш важливим є зворотний зв’язок між материнськими компаніями і приєднаними відділеннями. Існує два типи систем зворотного зв’язку:

особові (наради, телефонні розмови);

міжособові (звіти, бюджети, плани).

б) Мовний тренінг:

вербальні (усні) комунікації;

письмові комунікації.

в) Культурний тренінг:

розуміння іншої культури;

національна культура і субкультура (спільність культури країн Південної Америки, латинська культура — основа культури Іспанії, Португалії, Італії, Франції);

обмеженність поняття «міжнародна культура».

г) Посилення гнучкості і співробітництва:

внутрішньофірмова взаємодія;

переговори;

урахування відмінностей між географічною і корпоративною культурами.

Способи подолання культурних бар’єрів:

Зберігайте неупередженість.

Уважно ставтесь до звичаїв інших людей.

Враховуйте багатозначність однакових жестів і виразів у різ­них країнах.

84. Особливості керівництва відділеннями міжнародних компаній в Україні.

керівництво — це процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.

Виділяють дві основні моделі формування вищого менеджмен­ту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізова­ного керівника.

Перша модель ґрунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар’єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку компанії.

Модель спеціалізованого керівника базується на управлінській кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ділового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в певних сферах.

Моделі управління підлеглими в міжнародних корпораціях:

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими\

Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим

Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.

Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.

Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках — покаранням.

Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона — найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.