65.Координація та інтеграція діяльності підрозділів міжнарод­них корпорацій.

Поряд із різними видами організаційних структур існують також різні механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації. Вертикальна диференціація оз­начає розподіл повноважень щодо прийняття рішень у межах ієрархії між різними рівнями управління міжнародною компанією від найвищого до найнижчого. Ця диференціація є об’єктивною і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень.

Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи (філії, департаменти, відділи та ін.) за функціональним, продуктовим, географічним чи змішаним принципами і тягне за собою відносне відокремлення в корпорації бізнес-про­це­сів, ресурсів, персоналу і т. ін. Звичайно, вертикальна і горизонтальна диференціації пов’язані між собою.

Формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:ради директорів; міжнародні конференції;звіти про досягнення; центри обміну досвідом; зовнішні центри координації (аутсорсинг); спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети; матричні організаційні структури; запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації: горизонтальні зв’язки в корпорації; творчі неформальні групи, клуби за інтересами; мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації; організаційна (корпоративна) культура.

Перешкоди на шляху координації: різні орієнтири менеджерів; суперечності між завданнями підрозділів; брак взаємоповаги між менеджерами; часові розбіжності; географічні відстані; національні відмінності.

66.Управління змінами в міжнародних корпораціях.

Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Існують зовнішні (змінами міжнародного середовища і тиском конкурентів, підвищенням вимог споживачів) і внутрішні чинники (елементи менеджменту: структура, процедури, стилі керівництва, навички персоналу)організаційного розвитку. Основні інструменти організаційного розвитку: програми навчання, комунікації, участь у змінах, венчурні команди, переговори, підтримка вищого менеджменту, примушування.

Теоретичні концепцій управління змінами. Концепція аналізу силового поля (К. Левіна). За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукаючих і обмежуючих сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмуючих сил з одночасною підтримкою спонукаючих сил Класичним прикладом успішного використання цієї концепції є перебудова корпорації «Ксерокс» в 1984—1986 рр.: докорінне підвищення якості продукції шляхом спеціальних програм навчання. Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантер під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які включають: 1.Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.2.Створення союзів з іншими організаціями.3.Розробка нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

За висловом одного з філософів у сфері управління змінами П. Вейла, існує два погляди на зміни: метафора «тихої води»- методика К. Левіна і метафора «порогів з білими бурунами» – зміни набувають постійного характеру і межують з хаосом.

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:1.Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші складнощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.2.Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.3.Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Проведення організаційних змін пов’язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних кор­пораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій (етноцентризм, поліцентризм, геоцентризм).