5.5. Резюме

Эта глава призвана помочь вам понять потребности покупате­лей и их поведение при совершении покупки, что необходимо для любого вида маркетинговой деятельности. Это важная сфера маркетинго­вого анализа, которую фирмы часто недооценивают, но которая дает неоценимое представление о потребностях покупателей — потребнос­тях, которые простираются несколько дальше простой необходимости в том или ином продукте. Изучив механизм покупки, можно составить цельное маркетинговое предложение, которое будет удовлетворять запросы потребителей с самого момента, когда осознается потреб­ность, вплоть до момента потребления. Знание основных факторов, под влиянием которых происходит покупка, помогает компании опре­делить, какие из них нужно контролировать. Это особенно полезно знать на рынках с небольшим разнообразием потребностей в продукте или с особенно интенсивной конкуренцией. В таких условиях разделе­ние покупателей на группы с использованием характеристик процесса покупки может дать возможность для развития отличительного пре­имущества.

6. Анализ конкурентов и их стратегий

6.1. Введение

В программе планирования маркетинга в полной мере должны учитываться реалии сложившейся конкурентной ситуации, в которой работает компания. Вряд ли можно усомниться в том, что успех марке­тинга тесно связан с ориентацией на конкурентов. Неудивительно, что эффективность сегментирования также зависит от глубины понимания относительных сильных и слабых сторон соперников по рынку, долей рынка и позиционирования. Зная это, а также основные потребности покупателей, у организаций больше шансов найти для себя привлека­тельные сегменты и позиционировать свои предложения. Постоянно от­слеживая ситуацию на конкурентной арене, организации сохраняют контроль над своими стратегиями целевых рынков и планами маркетин­га. В этой главе мы расскажем о том, как происходит сбор и анализ ин­формации о конкурентах, как оцениваются конкурентные позиции, как различные участники рынка удовлетворяют потребности покупателей и какими отличительными преимуществами они обладают.

6.2. Анализ конкурентной среды

Американский гуру менеджмента Майкл Портер предлагает удобный подход к изучению конкурентной среды, которая, по его мне­нию, состоит из соперничающих организаций, не стесняющихся в

средствах для достижения своих целей в условиях, определяемых мно­жеством внешних сил. Эти силы представлены на рис. 6.1.

Рыночная власть поставщиков

Степень влияния конкретного поставщика на ситуацию опре­деляется наличием альтернативных поставщиков и продуктов-замени­телей. В случае монополии рыночная власть поставщика особенно вы­сока и может быть причиной завышенных цен, отсутствия гибкости, низкого качества продуктовых предложений. Во многих странах влас­ти пытаются избавиться от традиционных монополий, присутствую­щих, к примеру, в сфере телекоммуникаций, чтобы снизить рыночную власть данных компаний. С другой стороны, те компании-поставщики, что работают на рынках с большим числом поставляющих фирм и за­меняющих товаров, обладают довольно низкой рыночной властью.

Рыночная власть покупателей

Высокая рыночная власть покупателей обычно характерна для отраслей, где власть поставщиков низка и где присутствуют большие объемы стандартных товаров, которые можно без проблем приобрести в других источниках. Во многих случаях, как, например, при поставках сырья для производственных предприятий, эти предметы составляют лишь часть готового продукта.

Риск возникновения товаров или услуг-заменителей

Увеличение числа продуктов-заменителей в отрасли может существенно ограничить потенциал для роста и получения прибыли в долгосрочной перспективе. Это может привести к тому, что конкури­рующие компании потеряют контроль над ценой и могут столкнуться с проблемой избытка производственных мощностей. Например, новые технологии в сфере носителей аудиоинформации привели к практи­чески полному исчезновению рынка виниловых пластинок.

Угроза появления новых конкурентов

Новые участники рынка отнимают па себя часть его емкости, тем самым ограничивая долю рынка или прибыли уже существующих конкурентов. Наиболее вероятное воздействие, которое окажет появле­ние новых соперников, отчасти определяется барьерами для входа на рынок. Типичные барьеры представляют собой присутствие конкурен­тов с мощными торговыми марками, эффект масштаба, контроль над распределением и высокие капиталовложения. На рынках, где подобные барьеры высоки, число новых конкурентов будет заведомо ограничено. Например, компания Perkins является ведущим британским поставщи­ком двигателей для производителей строительного и сельскохозяй­ственного оборудования. Барьеры для входа на этот рынок высоки, от­сюда то доверие, которым пользуется Perkins у своих покупателей.

Портер считает, что у любой компании имеются три основы, или возможности, для эффективной конкурентной борьбы. Организация, которая не владеет какой-либо из них, не будет иметь сил для отраже­ния атак конкурентов.

• Ценовое лидерство: низкая себестоимость за счет эффекта масшта­ба — подход компании Toyota.

• Дифференцирование: уникальный продукт или маркетинговое предложение. Это может быть новаторский продукт, услуга, метод раскрутки марки, система распределения или ценообразования. В строительстве это Caterpillar — компания пытается быть всем, предлагая широчайший ассортимент продукции и охватывая мно­жество регионов.

• Фокусирование: мелкие компании обычно не могут быть цеповы­ми лидерами, равно как и дифференцироваться, и им остается путь специализации на жестко определенных рынках. Так, Cray Com­puters делает только суперкомпьютеры, предназначенные для очень небольшого числа покупателей.