А1.5. Модели прогнозирования сбыта с помощью временных рядов
В данном случае ряд наблюдений оценивается на предмет выявления тренда. Как правило, для этого используются простейшие графики, как-то: объемы продаж в штуках за разные периоды времени. Как правило, это объемы продаж за месяц, квартал или год в течение определенного периода.
Предполагается, что на основании прошлых тенденции/изменений в сбыте можно спрогнозировать будущие объемы.
Необходимо выделить основной тренд, сглаживая все сезонные, цикличные и случайные колебания (статистический шум). Как следствие, часто используются усредненные данные.
А1.5.1. ПРОСТЕЙШИЙ МЕТОД
В качестве базы для прогноза используется объем продаж за предыдущий период. Метод применим лишь в том случае, когда тренд ровный, без пиков и провалов (в последнем случае прогноз может быть составлен на основе особенно успешного или неудачного периода, хотя может оказаться, что зависимости между двумя соседними периодами не существует). Как правило, используется для прогнозов на следующий месяц или квартал.
А1.5.2. СКОЛЬЗЯЩЕЕ СРЕДНЕЕ
В данном методе учитываются данные за последние Х периодов. Каждый новый период диапазон данных обновляется - «скользит». Другими словами, если имеются данные о продажах за 8 периодов и к ним добавляются свежие сведения, то всего периодов получается 9. Среднее значение рассчитывается для последних 8 периодов, при этом начальный период (период 1) отбрасывается.
Как правило, число учитываемых периодов берется равным именно восьми «ближайшим прошлым».
«Объем сбыта в следующем периоде будет равен средней величине продаж за последние Х [пусть 8 периодов».
Возможно, полученную величину нужно будет скорректировать на определенный коэффициент, учитывающий, например, сезонность (например, -5 процентов, если известно, что наступил спад продаж, или +8 процентов, если происходит подъем).
Не забывайте, что этот метод дает прогноз всего на 1 период вперед (1 месяц или 1 квартал). Отсюда его основное применение: для управления запасами различных стандартных предметов.
А1.5.3. ЭКСПОНЕНЦИАЛЬНОЕ СГЛАЖИВАНИЕ
Это «взвешенное» скользящее среднее. Чем ближе учитываемый период к настоящему моменту, тем больше его значение для прогноза, тем больший вес ему присваивается. Предполагается, что объемы сбыта за последние периоды являются более точными индикаторами будущих продаж. Поскольку алгоритм метода достаточно сложен, расчет, как правило, ведется на компьютере с помощью статистических программ. У него существует несколько разновидностей: двойное экспоненциальное сглаживание, адаптивное сглаживание, расширенное экспоненциальное сглаживание Уинтсра.
А1.5.4. АНАЛИЗ ДИНАМИЧЕСКИХ РЯДОВ
Анализ динамических рядов - это выявление тренда, или тенденции к росту, стабильности или спаду, в наборе данных. Как правило, основан на простом регрессионном анализе (время - продажи). Ориентирован на использование компьютерных статистических программ, хотя может выполняться и с помощью некоторых графических пакетов, например Freelance.
А1.5.5. МЕТОД БОКСА—ДЖЕНКИНСА
Несомненно, что на характер сбыта влияют экономические циклы. Большинство из перечисленных выше методов в этом смысле оказываются бесполезными (не учитывают эти циклы). Таким образом, может пригодиться алгоритм Бокса—Дженкинса: специальный статистический метод, реализуемый на компьютере. Его главный недостаток в том, что необходимо иметь сведения как минимум о 45 периодах продаж. Благодаря такому количеству данных алгоритм позволяет выявить цикличность, присущую трендам.
Примечание. Очевидно, что для любого прогнозирования менеджеры должны обладать знаниями об ожидаемых рыночных тенденциях.
Перед тем как выбирать конкретный метод, необходимо сначала оценить общую структуру данных о сбыте на глаз и прикинуть основную тенденцию. Затем можно решить, насколько следует углубляться в имеющиеся данные и какой способ прогнозирования использовать.
В большинстве случаев рекомендуется применять сразу несколько методов и объединять их результаты, получая в результате единый прогноз продаж.
А 1.6. ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ МОДЕЛИ
В причинно-следственных моделях изменение объемов продаж рассматривается с учетом одной или нескольких рыночных переменных (таких как активность конкурентов, цена и так далее), а не просто во времени.
А1.6.1. БАРОМЕТРИЧЕСКИЙ МЕТОД
К примеру, производители детского питания могут считать, что их продажи зависят от уровня рождаемости (зависят ли?). Продажи экскаваторов зависят от объемов жилищного строительства. Таким образом, необходимо собрать данные по секторам/отраслям, относящимся к конкретному продукту, и провести анализ корреляции этой информации с данными о его продажах. Недостаток заключается в том, что можно использовать «не ту зависимость» или несколько различных индикаторов одновременно. Тем не менее этот метод полезен для объяснения некоторых тенденций и даже для проверки прогнозов, составленных с помощью временных рядов или субъективных оценок.
А1.6.2. ИССЛЕДОВАНИЕ НАМЕРЕНИЙ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Проводится маркетинговое исследование на предмет выяснения намерений покупателей. Если такие исследования осуществлять регулярно, можно построить график зависимости между выраженными ожиданиями и реальными покупками, сделанными за тот же период времени. Со временем, используя графики и простейший анализ корреляций, можно будет выявить общую схему и, следовательно, определить количественную погрешность сделанных на основании маркетинговых исследований прогнозов. Зная эту величину, можно более точно оценить, в какой степени реализуются намерения покупателей. Иными словами, оценка результатов прошлых исследований по реальным продажам дает весовой коэффициент для будущих опросов покупателей.
А1.6.3. ПРИЧИННАЯ РЕГРЕССИЯ
Самая популярная причинно-следственная модель прогнозирования. С использованием многофакторной регрессии объем продаж соотносится с несколькими независимыми переменными, такими как чистый доход, цена по отношению к конкурентам, уровни рекламной активности, число продуктов на рынке и другими.
Последовательность определения множественной регрессии:
1. Определяются (через обсуждение с руководством, из предыдущих исследований и так далее) причинные (независимые) переменные.
2. Собираются данные для временных рядов и структурные данные (временные ряды - это информация, соответствующая разным моментам времени, историческая информация. Структурные данные носят одномоментный, разовый характер).
3. Определяется, носит ли зависимость между сбытом и независимыми переменными линейный (прямая линия) или криволинейный (с несколькими пиками и провалами) характер.
4. С помощью анализа регрессии в стандартных статистических пакетах (SPSS, Minitab и других) определяются коэффициенты корреляции (вес, или влияние каждой переменной) и процент точности. Иначе говоря, каждая из переменных - чистый доход, цена и так далее - будет по-разному сказываться на продажах, и пока все влияющие переменные/факторы не будут определены, высокого уровня точности прогноза получить не удастся. Так что если ключевые рыночные характеристики, определяющие объем сбыта, будут упущены, точность будет низка.
5. Повтор шагов 1 -4 с добавлением по одной новой независимой переменной до тех пор, пока уровень множественной детерминации, обычно выражаемый в процентах, — не достигнет желаемой величины (обычно 70 процентов).
А 1.6.4. ЭКОНОМЕТРИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ
Математические аналоги, в которых используются статистические приемы, схожи с множественной регрессией, только более сложные (AID, факторный анализ и другие).
А1.7. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СБЫТА: РЕЗЮМЕ
В целом преобладает мнение, что причинно-следственные методы лучше, чем субъективные. Однако для их использования не всегда имеется достаточно времени, данных и ресурсов.
Среди субъективных методов ни один не выделяется на фоне остальных, хотя метод Дельфи пользуется огромной популярностью и па практике используется очень часто.
Среди причинно-следственных методов сложно, опять же, доказать, что какой-то один способ лучше других. Барометрический подход и исследование намерений покупателей широко распространены и могут быть очень полезны для объяснения/описания прогнозов, сделанных с помощью статистических моделей или графиков временных рядов. Среди статистических приемов следует выделить причинную регрессию (учитывающую многие маркетинговые переменные) как наиболее
полезную.
Общий вывод таков: лучше использовать несколько методов прогнозирования, а не ограничиваться каким-то одним. В первую очередь, стоит подумать о Дельфи, подкрепляя этот метод анализом временных рядов и скользящими средними. Чтобы объяснить некоторые из полученных тенденций, можно воспользоваться барометрическим подходом (чтобы специально посмотреть, как продажи продукта связаны с покупками потребителей, как-то: продажи экскаваторов и строительство новых домов). В несколько более длительной перспективе по причине использования ресурсов выгоднее один раз построить простую модель множественной регрессии и использовать ее с помощью любого табличного процессора, такого как Lotus 1-2-3.
А 1.8. ПОЛЕЗНЫЕ ССЫЛКИ
См. следующие источники из списка литературы: Harvard Business Review (1991), Lilien and Kotler (1983), Naert and Leeflang (1978), Tull and Hawkins (1990).
Приложение А2
ФОРМЫ ДЛЯ ЗАПОЛНЕНИЯ
Группа или сегмент покупателей
|
Основные потребности этих покупателей (ОЦП)
|
Дескрипторы, с помощью которых компания описывает целевой сегмент
|
1
|
|
|
2
|
|
|
3
|
|
|
4
|
|
|
5
|
|
|
6
|
|
|
7
|
|
|
8
|
|
|
• Проранжировать сегменты из столбца 1 в соответствии с текущей важностью для компании
|
||
• В каждом сегменте Проранжировать основные ценности покупателей в столбце 2.
|
||
• Четко определить понятия ОЦП, чтобы избежать неопределенности.
|
||
Рис. 2.1. Анализ существующих сегментов/секторов рынка на примере рынка фотоаппаратов
Ранг важности сегментов по годам
|
||||||||||
Сегмент
|
t-9
|
t-8
|
t-7
|
t-6
|
t-5
|
t-4
|
t-3
|
t-2
|
t-1
|
Текущий год (t)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Причины основных изменений
|
||||||||||
• Проранжировать важность каждого сегмента для компании за последние годы. В качестве показателя значимости могут использоваться объемы продаж, доля рынка, прибыльность сегмента или вклад в покрытие затрат. • Объяснить наиболее значительные перемены важности сегментов.
|
||||||||||
Рис. 2.2. Анализ важности рынков за последние 10 лет
Объем продаж
Низкий Высокий Вклад в покрытие затрат Низкий |
|
ВысокийРис.2.4. АВС-анализ продаж: вклад в покрытие затрат
Год |
Объем продаж (шт.) |
Товарооборот (ден. ед.) |
Прибыльность |
Размер рынка |
Доля рынка компаний
|
Количество покупателей |
Количество основных конкурентов |
t-5 |
|
|
|
|
|
|
|
t-4 |
|
|
|
|
|
|
|
t-3 |
|
|
|
|
|
|
|
t-2 |
|
|
|
|
|
|
|
t-1 |
|
|
|
|
|
|
|
Текущий Год(t)
|
|
|
|
|
|
|
|
t+1 |
|
|
|
|
|
|
|
t+2 |
|
|
|
|
|
|
|
t+3
|
|
|
|
|
|
|
|
t+4
|
|
|
|
|
|
|
|
Рынок: |
|||||||
|
|||||||
РИС. 3.1. Основные рыночные тенденции и прогнозы
Рис. 3.2. Обследование рыночной среды
Рис. 4.2. SWOT -анализ в планировании
Рис. 5.3. Покупатели, ОЦП, этапы процесса покупки и основные влияющие факторы
Конкурентная позиция
|
Сегмент
|
Сегмент
|
Сегмент
|
Лидер рынка: • Изменение доли рынка • Предлагаемые ОЦП • ОП (если есть)
|
- - - - |
- - - - |
- - - - |
Претендент 1: • Изменение доли рынка • Предлагаемые ОЦП • ОП (если есть)
|
- - - -
|
- - - -
|
- - - - |
Претендент 2: • Изменение доли рынка • Предлагаемые ОЦП • ОП (если есть)
|
- - - - |
- - - - |
- - - - |
Претендент 3: • Изменение доли рынка • Предлагаемые ОЦП • ОП (если есть)
|
- - - - |
- - - -
|
- - - - |
Быстро развивающаяся компания: • Изменение доли рынка • Предлагаемые ОЦП • ОП (если есть)
|
- - - - -
|
- - - - -
|
- - - - -
|
Компания-подражатель: • Изменение доли рынка • Предлагаемые ОЦП • ОП (если есть)
|
- - - -
|
- - - - |
- - - - |
Компания рыночной ниши: • Изменение доли рынка • Предлагаемые ОЦП • ОП (если есть)
|
- - - -
|
- - - - |
- - - - |
Что нужно сделать: • Укажите конкурентные позиции в каждом сегменте. • ОЦП в таблице — это ОЦП, которые способен удовлетворить конкурент. • Большинство компаний не имеют отличительного преимущества, поэтому по большей части эта строчка будет оставаться пустой. • Изменение доли рынка не обязательно указывать в процентах по сравнению с предыдущем годом, достаточно следующих обозначений: + + значительное увеличение доли рынка, + небольшое увеличение доли рынка, — небольшое уменьшение доли рынка, — значительное уменьшение доли рынка.
|
|||
Рис. 6.2. Анализ конкурентных позиций и отличительных преимуществ на примере рынка фотоаппаратов
Рис. 7.4. Информация для построения МЦП
Рис. 7.5. Матрица целенаправленной политики
Сегмент или продукт
|
Стадия ЖЦТ
|
Выводы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Для каждого продукта в каждом сегменте укажите достигнутую стадию ЖЦТ — столбец 2. • В столбце 3 изложите наиболее очевидные выводы для стратегии по каждому продукту.
|
||
Рис. 7.7. Стадии жизненного цикла товара
Резюме миссии, или предназначения, организации
|
Корпоративная миссия:
|
Отношение миссии к маркетинговой функции:
|
• С помощью рис.8.1 вы должны а) указать общую корпоративную миссию, или предназначение компании и б) перевести ее в маркетинговый контекст в виде требуемых целей маркетинга.
|
Рис. 8.1. Резюме миссии организации
Название рыночного сегмента (по степени важности)
|
Характеристика рынка
|
Критерий: причины выбора сегмента в качестве приоритетного
|
Уже предлагаемые товары/услуги
|
|
|
|
|
• Перечислите целевые сегменты в порядке убывания значимости. • Укажите, почему каждый из рынков является важным для компании. • Укажите, какие продукты компания уже предлагает на каждом из рынков.
|
|||
Рис. 8.3. Определение целевых сегментов
Название сегмента
|
Выявленные преимущества (сильные стороны) компании перед конкурентом
|
Достаточны ли преимущества для ОП (отличительного преимущества)
|
1
|
|
|
2
|
|
|
3
|
|
|
4
|
|
|
5
|
|
|
6
|
|
|
7
|
|
|
8
|
|
|
Что нужно сделать: • Запишите все ОП, имеющиеся у компании. • Помните, что сильная сторона может быть ОП только в том случае, если она востребована покупателями и не предлагается конкурентами. • Чтобы считаться ОП, сильная сторона должна быть экономически выгодной и, в краткосрочном периоде, способной к обороне.
|
||
Рис. 9.1. Определение отличительных преимуществ
Рис. 9.3. Карта позиционирования
Основные целевые сегменты
|
||||||
Сегмент
|
1:
|
2:
|
3:
|
4:
|
5:
|
6:
|
Главная причина, почему сегмент является целевым
|
|
|
|
|
|
|
Вероятный объем продаж в текущем году Вероятный объем продаж в следующем году
|
|
|
|
|
|
|
ОЦП сегмента
|
|
|
|
|
|
|
Необходимое позиционирование марки
|
|
|
|
|
|
|
Два ведущих конкурента
|
|
|
|
|
|
|
Главная конкурентная угроза
|
|
|
|
|
|
|
Отличительное преимущество
|
|
|
|
|
|
|
Основные проблемы, которые нужно преодолеть
|
|
|
|
|
|
|
Капитальные выводы из стратегии
|
|
|
|
|
|
|
• Данная таблица представляет собой изложение всей стратегии целевых рынков. Ее нужно заполнить как можно полнее.
|
||||||
Рис. 9.4. Резюме стратегии целевых сегментов на примере сегмента автомобилей представительского класса
Общие стратегические цели маркетинга |
|
|
|
|
Сегмент |
|
Сегмент |
|
Сегмент |
|
Сегмент |
|
Сегмент |
|
Сегмент |
|
|
|
Рис. 10.1. Цели маркетинга
Объем продаж
t-3 t-2 t-1 Текущий момент t+1 t+2 t+3 |
|
Рис. 10.2. График анализа несоответствий
1 коррективное действие: производительность
|
|
Улучшить товар-микс
|
Описание?
|
Делать больше звонков с предложением совершить покупку
|
Каких именно? Кому?
|
Улучшить коммерческие звонки
|
Каким образом?
|
Сократить затраты
|
Как?
|
Повысить цену
|
Насколько? С какими последствиями?
|
Уменьшить скидки
|
На что? Для кого? Когда?
|
Улучшить использование активов
|
Каких имено?
|
Прочее: __________________
|
|
Прочее: ___________________
|
|
Рис. 10.3. Корректирующие действия для устранения несоответствий
|
Сегмент1:
|
Сегмент2:
|
Сегмент3:
|
Сегмент4:
|
Сегмент5:
|
Сегмент6:
|
Резюме ОЦП
|
|
|
|
|
|
|
Главная конкурентная угроза
|
|
|
|
|
|
|
Отличительные преимущества компании
|
|
|
|
|
|
|
Необходимое позиционирование
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 11.1. Резюме ОЦП и ОП в сегменте
|
Существующее восприятие
Позитивное Нейтральное Негативное
++ + +/- - -- |
||||
Осведомленность о марке
|
|
|
|
|
|
Осведомленность о продукте
|
|
|
|
|
|
Имидж продукта/марки
|
|
|
|
|
|
Качество получаемого продукта
|
|
|
|
|
|
Послепродажное обслуживание/поддержка
|
|
|
|
|
|
Ценность получаемого продукта
|
|
|
|
|
|
Функциональные характеристики продукта
|
|
|
|
|
|
Современная доставка
|
|
|
|
|
|
Профессионализм в обслуживании
|
|
|
|
|
|
Техническая компетенция
|
|
|
|
|
|
Прочее:
|
|
|
|
|
|
Прочее:
|
|
|
|
|
|
Прочее:
|
|
|
|
|
|
Конкурент № 1 Конкурент № 2
|
|||||
• Составьте такую таблицу для каждого сегмента. • Сначала укажите, под какую оценку подпадает ваша компания. NB: ++ = крайне положительно/хорошо, +/- = нейтрально, - - = крайне негативно/плохо. • Затем укажите, как оцениваются два главных конкурента в сегменте.
|
|||||
В свете этого восприятия и положения компании по отношению к конкурентам определите, над какими вопросами компания должна работать немедленно.
|
|||||
Рис. 11.2 Необходимые изменения восприятия покупателями компании но сравнению с конкурентами
Сегмент/рынок
|
Соответствующий товар или услуга компании
|
Описание
|
|||
1.
|
|
|
|||
2.
|
|
|
|||
3.
|
|
|
|||
4.
|
|
|
|||
• Перечислите существующие товары/услуги, имеющие отношение к потребностям и ОЦП в каждом из целевых сегментов. • Столбец 2 — принятое в отрасли имя/название продукта. • Столбец 3 — описание основного предназначения, понятное для покупателей.
|
|||||
Сегмент/рынок
|
Потребности в дополнительных товарах/услугах
|
Характеристики товаров/услуг
|
Причина необходимости
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||
|
|
|
|
||
• В этой таблице опишите все новые/дополнительные продукты, необходимые для поддержания конкурентной позиции компании или содействия стратегии целевых сегментов. • Обратите внимание: «новый продукт» может представлять собой гибрид, требующий участия разных подразделений/отделов/секторов компании.
|
|||||
Рис. 11.3. Резюме необходимого товара-микс на примере британского рынка грузовых автомобилей
|
Сегмент 1:
|
Сегмент 2:
|
Сегмент 3:
|
Сегмент 4:
|
Персонал
|
|
|
|
|
Советы/ рекомендации (внутренние)
|
|
|
|
|
Текущая поддержка
|
|
|
|
|
Средства
|
|
|
|
|
Прочее:
|
|
|
|
|
Прочее:
|
|
|
|
|
Потребности в переподготовке
|
||||
Выводы о ресурсах/найме работников
|
||||
• В этой таблице сводится информация о сервисном аспекте продуктового предложения. Сами продукты (их физические характеристики) описаны на рис. 11.3. • Некоторые аспекты сервиса потребуют переподготовки/ориентации персонала, взаимодействующего с покупателями. • Эти «мягкие» аспекты продуктового предложения — гарантии, техническая помощь, финансирование потребителей, наличие деталей на складе и прочее — неизбежно потребуют ресурсов.
|
||||
Рис. 11.4. Необходимые уровни сервиса на примере британского рынка грузовых автомобилей
Природа рекламной кампании Что было сделано, когда, с помощью каких элементов продвижения-микс
• привлекающая реклама — февраль • предложение совершить покупку — март • каталоги продукции — март-апрель 4. Отслеживаются ответы по номеру «0800» Прямые запросы к локальному дилеру
|
Цели кампании Например, создать осведомленность о марке, вызвать продажи, противодействовать рекламной кампании конкурента, поддержать выход нового продукта и другие.
Создать среди пользователей конкурирующих марок осведомленность о продуктах, подлежащих «мультиобмену» Склонять к покупке потенциальных клиентов через ответы по номеру «0800»
|
Затраты на программу (если известны) Составление базы данных — 96 000 фунтов стерлингов Прямая почтовая рассылка — 144 000 фунтов стерлингов Телефонный номер «0800» - 60 000 фунтов стерлингов в год
|
Результаты программы 1440 новых покупателей открыли счет у дилеров Оборот — 720 000 фунтов стерлингов Прибыль — 216 000 фунтов стерлингов
|
• Заполните форму для каждого целевого сегмента. • Примечание: продвижение-микс включает рекламу, пропаганду и связи с общественностью, стимулирование сбыта, личную продажу, спонсорство, прямую почтовую рассылку и печатные материалы — все виды мероприятий продвижения.
|
Рис. 11.5. Резюме текущего продвижения на примере британского рынка грузовых автомобилей
|
Целевые сегменты
|
|||||||
Задача
|
1 Профи
|
2 Заядлые любители
|
3 Продвинутые
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Создать осведомленность о марке
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Построить образ марки
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создать осведомленность о продукте
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Построить образ продукта
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Позиционировать по отношению к конкурентам
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Репозиционировать по отношению к конкурентам
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создать первичный спрос на продукт
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Повлиять на ОЦП
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Создать объем продаж
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Реклама послепродажного обслуживания
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Реклама дилеров/ дистрибьюторов
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Реклама кредитов покупателям
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Повлиять на процесс принятия решения о покупке
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Прочее
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Прочее
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Укажите, какие мероприятия продвижения требуются в каждом сегменте. • Выбирайте самый минимум задач: чем их больше, тем сложнее осуществить программу и тем она дороже. Если в столбце отмечено большинство клеток, пересмотрите список задач: отберите только наиболее приоритетные.
|
||||||||
Рис. 11.6. Необходимые действия но продвижению на примере рынка фотоаппаратов
Цели продвижения (приоритеты)
|
Предлагаемые программы рекламы и стимулирования сбыта включая наиболее вероятные инструменты/средства
|
Предполагаемый рекламный бюджет
|
Сроки и графики проведения мероприятий
|
Агентства
|
• Заполните форму для каждого целевого сегмента.
|
Рис. 11.7. Необходимые программы продвижения на примере рынка фотоаппаратов
|
Сегмент 1:
|
Сегмент 2:
|
Сегмент 3:
|
Сегмент 4:
|
Требуемая структура канала
|
|
|
|
|
Вероятные ключевые участники/власть в канале
|
|
|
|
|
Уровень контакта с посредниками для гладких взаимоотношений
|
|
|
|
|
Действия, необходимые для контроля деятельности участников канала
|
|
|
|
|
• Опишите маркетинговые каналы, необходимые в каждом целевом сегменте. • Обсудите все предполагаемые аспекты контроля и власти.
|
||||
Рис. 11.8. Структурные потребности каналов распределения
Сегмент 1: ___________________________ Требования:
|
Сегмент 2: ___________________________ Требования:
|
Сегмент 3: ___________________________ Требования:
|
Сегмент 4: ___________________________ Требования:
|
Общие изменения в политике распределения:
|
Необходимые изменения в кадрах и сервисе:
|
• Изложите все изменения в составе дилеров и распределении, необходимые для содействия стратегии работы и соответствующим маркетинговым программам а) в целевых сегментах и б) в целом по территории.
|
NB: эта форма применяется только в случае участия в канале дилеров/дистрибьюторов.
Рис. 11.9. Резюме изменений в политике распределения на примере британского рынка грузовых автомобилей
Рынок/сегмент __________________________
|
Природа связей с поставщиками/подрядчиками/партнерами
|
Направления, в которых компания может развивать сбыт
|
Что необходимо для использования этих направлений
|
• Существующие связи/рабочие взаимоотношения с третьими сторонами или посредниками, такими как поставщики, подрядчики, партнеры могут послужить основой для создания продаж, если задаться такой целью. • С помощью этой формы определите имеющиеся возможности и необходимые действия. • Обращаем ваше внимание, что данный тип сотрудничества наиболее применим в организациях, имеющих прямые связи со своими покупателями.
|
NB: эта форма относится только к компаниям, работающим с покупателями напрямую
Рис. 11.10. Торговые связи через поставщиков/подрядчиков
Требования к политике ценообразования и уровням цен
|
|||||||
Резюме требований к общей политике ценообразования и если необходимо) к предлагаемым ценам
|
|||||||
Ценообразование
|
Ваша компания
|
Главный конкурент
|
|||||
Сегмент
|
Существующая цена (С)
|
Требуемая или предлагаемая цена (Т)
|
С-Т (+/-) и причина расхождения
|
Название продукта
|
Существующая цена (С)
|
Требуемая цена (Т)
|
С-Т (+/-)
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
|
|
|
|
|
|
|
6
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
|
|
|
|
|
|
|
Название конкурента:
|
|||||||
• Анализ неизбежно укажет на необходимость внести коррективы в цены. Новая стратегия потребует также изменений в политиках ценообразования. Дайте объяснение требуемым политикам и уровням цен. • Если между текущей и требуемой ценой существует расхождение, подумайте, какие необходимы исправления. • Если информация о ведущем конкуренте известна, включите и ее тоже. Укажите название конкурента. • Если компания использует предложение цены на закрытых торгах и существуют/ известны проблемы, укажите все требуемые изменения в верхней части формы.
|
|||||||
Рис. 11.11. Резюме изменений в ценовой политике компании и уровнях пены
|
|
||
|
Область, требующая внимания
|
Объяснение/определение
|
Необходимые действия
|
Информация о рынке
|
|
|
|
Информация о продукте
|
|
|
|
Информационные потоки для предложения цены
|
|
|
|
Демонстрации
|
|
|
|
Обслуживание запросов
|
|
|
|
Рекомендации перед доставкой (например, совещания о ходе прогресса)
|
|
|
|
Коммерческая поддержка покупателей
|
|
|
|
Техническая поддержка
|
|
|
|
Рекомендации по пользованию
|
|
|
|
Условия оплаты/ кредитование
|
|
|
|
Взаимосвязи внутри персонала
|
|
|
|
Коммуникации с клиентами
|
|
|
|
Обслуживание визитов
|
|
|
|
Коммуникации с поставщиками
|
|
|
|
Обратная связь с клиентами/ поставщиками
|
|
|
|
Обучение
|
|
|
|
Прочее
|
|
|
|
Прочее
|
|
|
|
• Здесь указывается, как компания помогает своим покупателям, как она облегчает им жизнь при приобретении своих продуктов, как улучшаются потоки информации и коммуникации.
|
|||
Рис. 11.12. Необходимые улучшения во взаимоотношениях с покупателями
Требования к кадровым ресурсам для внедрения плана маркетинга
|
Потребности в найме: (Цель, тип персонала, сроки)
|
Потребности в обучении: (Цели, задачи, сроки, персонал)
|
Мотивирующие действия: (Цели, сроки, персонал)
|
Вознаграждение: (Типы, цели, причины, персонал)
|
|
Изменения в отчетности и организационной структуре: (Природа и суть изменений)
|
• Укажите все кадровые вопросы и проблемы. Будьте конкретны.
|
Рис. 11.13. Кадровые вопросы
Задача
|
Ответственный (работник или отдел)
|
Дата(ы) выполнения
|
Предполагаемые затраты, фунты стерлингов
|
Выводы для компании
|
|
|
|
|
|
|
||||
Рис. 12.1. Резюме задач, сроков и затрат но программам на примере рынка фотоаппаратов
Имя работника или отдел
|
Обязаноость/ задача
|
Даты/сроки
|
Внешнее агентство/ поставщик
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Распределите задачи из рис. 12.1 по менеджерам или отделам. • Укажите, когда будут проводиться все работы.
|
|||
Рис. 12.2. Резюме распределения обязанностей на примере рынка фотоаппаратов
Задача
|
Затраты, фунты стерлингов
|
Выводы для компании
|
Рекламная компания
|
150000
|
Существенные потери, если цели по осведомленности не будут достигнуты
|
Маркетинговое исследование
|
20000
|
|
Помещения для демонстрации продукта
|
60000
|
Превышает текущий размер бюджета
|
Производство сопроводительных материалов
|
20000
|
Минимальные потери
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Подытожьте затраты/бюджеты на все маркетинговые программы из главы 11. • Впишите все выводы, которые можно сделать из общих сумм затрат.
|
||
Рис. 12.3. Резюме затрат и выводы из бюджета на примере рынка фотоаппаратов
Область воздействия
|
Вывод/требуемое действие. Кто выполняет?
|
|
|
• Опишите все потенциальные воздействия. • Подумайте, какие действия понадобятся для беспрепятственного выполнения плана.
|
|
Рис. 13.1. Резюме областей, требующих воздействий на примере рынка фотоаппаратов
Недостаток информации
|
Вероятный метод поиска
|
Сроки
|
Затраты, фунты стерлингов
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Укажите все необходимые шаги по сбору маркетинговой информации.
|
|||
Рис. 13.2. Текущие потребности в маркетинговых исследованиях на примере рынка фотоаппаратов
Сфера |
Необходимая работа
|
Внутренняя структура/операции |
|
Развитие рынка |
|
Ресурсная база |
|
Продукты и товар-микс |
|
Торговый персонал и обслуживание покупателей |
|
Маркетинговые каналы |
|
Продвижение и его оценка |
|
Ценообразование и условия оплаты |
|
Подготовка |
|
Найм |
|
Прочее: |
|
• Укажите все маркетинговые потребности в мероприятиях более долгосрочного характера.
|
|
Рис. 13.3. Резюме среднесрочных текущих работ на примере британского рынка грузовых автомобилей
Контро-лируемая величина
|
Ожидаемый результат (через 6 мес)
|
Фактический результат (через 6 мес)
|
Причина расхождения
|
Ожидаемый результат (через 12 мес)
|
Фактический результат (через 12 мес)
|
Причина расхождения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• Определите показатели для контроля прогресса. • В ожидаемых результатах указываются объемы продаж, вклад в покрытие затрат, данные об отношениях и восприятии покупателями торговых марок и об удовлетворении покупателей.
|
||||||
Рис. 13.4. Контроль деятельности
Aakcr, D. A. anil Shansby.J. G. (1982) 'Positioning Your Product', Business Horizons, May-June, p. 56-62.
Assael, IF (1992) Consumer Behavior and Marketing Action, Boston: PWS Kent.
Bonoina, T. V. (1985) The Marketing Edge: Making Strategy Work, New York:
Free Press.
Crowner, R. P. (1991) Developing a Strategic Business Plan With Cases: Ля /:'«-trepi-eneur's Advantage, Homewood, Illinois: Irwin.
Day, G. S. (1981) Strategic Market Planning: The Pursuit of Compel iliw Advantage, St Paul, MN: West.
Dibb, S. anil Simkin. L (1991) Targetiiig, Segments and Positioning', Inienia-linnal'journal of Retail anil Distribution Management, 19 (3), p. 1 10.
Dibb, S. ami Siinkin, L. (1994) The Marketing Casebook, London: Romledge
Dibb. S., Sniikin, I... Pride, W. and' Ferrell, О. С. (1994) Marketing: Co;;,r/)/s ami Strategies, Boston: Floughton Mil'flin.
Dickson, P. K. (1994) Marketing Management, Fort Worth: Drvden.
Doyle, P.,S;nindersJ.and Wong, V. (1986)'A Comparative Study ol|:i|).nir.r Marketing Strategies in the British \i<\r\\ct',Journal of Inlmiiiiiiiiiiil Business Snuiies, 17 (1).
Ford, D. (1990) Understanding Business Markers, London: Acadenni I'n ..
Giles, W. (1989) 'Marketing Planning lor Maximum Growth', Mml.i iin'.; lin,'l I'gence and Planning, 3 (7), p. 1 -98.
Greenley,G.( 1986)'An Overview of Marketing Planning in 11|\ M.iiiiil.n i iiiiii»',
Companies', European Journal of Marketing. 16 (7), р :1 li >^'
Harvard Business Review (1991) Accurate Business Foreeas/in;: lln .1,111 U^ vard Business Review Paperbacks. >•
Flax, A. C. and Majlur, N.S. (1990) The Use of tlie Indir.i i v \\^ Business Strength Matrix in Strategic Plaiuiiiir' \i^ Strategic Planning: Models and Analytical '1'n lir-' ^ Wilcy, p. 73-92. ' ^.
Hedlcy, B. (1977) 'Strategy and the «Business I'oi i h ,li.^ ^-ning, 10, Fel)ruary, p. 9 15. \