13. Содержание и основные этапы процесса принятия управленческого решения. Основные виды управленческих решений

Выступая сквозным процессом в управлении, решения составляют сердцевину деятельности менеджера. Управленческие решения - это совокупность процессов и результатов, реализуемая управленческими субъектами при выборе целей и способов действий и их практическим осуществлением, которая обеспечивает разрешение социальных противоречий) осознаваемых как управленческие проблемы (проблемные ситуации).

Этапы:

1. Диагностика проблемы

   1. Признание проблемы,

   2. Интерпретация, ранжирование и формулирование проблемы.

   3. Определение ограничений и критериев решения;

2. Выработка решения

   1. Поиск вариантов (альтернатив), их анализ,

   2. Анализ и оценка альтернатив по ограничениям и критериям,

   3. Выбор оптимального варианта цели и способа действий;

3. Выполнение решения

   1. Разработка плана действий,

   2. Организация исполнения плана действий,

   3. Контроль исполнения плана, анализ степени реализации решения.

Все этапы сопровождаются обратной связью и корректировкой.

Эффективность решения — это субъективная оценка его качества, оценка, с точки зрения ЛПР, полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции.

Управленческие решения можно подразделить и на различные типы, в зависимости от критериев классификации.

1. По критерию рутинности, повторяемости проблем (проблемных ситуаций):

   1. Если проблема по своему содержанию носит рутинный характер (часто повторяется, имеет много прецедентов), то она относится к категории структурированных и требует программированных решений (т.е. примерно такого же рода, как при решении математических уравнений).

   2. Если же проблема представляет собой не встречавшийся ранее тип кризиса, содержит новизну, то она должна быть отнесена к неструктурированным проблемам, которые требуют непрограммированных решений.

2. По критерию оценки эффективности управленческие решения могут быть подразделены на

   1. формализуемые, критерий эффективности которых поддается количественному выражению, а обоснование решения - экономико-математическому моделированию,

   2. и на неформализуемые - т.е. подлежащие логическому анализу.

3. По критерию масштабности содержания и долговременности воздействия управленческие решения могут быть отнесены к следующим типам:

   1. стратегические,

   2. тактические,

   3. оперативные.

4. По такому критерию как метод окончательного выбора варианта, управленческие решения классифицируют на:

   1. рациональные, основанные на большой аналитической работе;

   2. эмпирические, основанные на опыте, на «здравом смысле»;

   3. интуитивные, основанные на предчувствии, воображении, проницательности. На практике у квалифицированных руководителей принятое решение часто является совокупностью всех трех типов.

14. Технология принятия и реализации управленческих решений, её особенности в национальных моделях менеджмента

1. В зависимости от того, в каком направлении распределяются (движутся) решения в формальной структуре организации, это - иерархия и горизонтальная координация в принятии решений.Наиболее часто встречаются следующие виды горизонтальной координации в принятии решений: 1) двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного уровня; 2) целевые группы.

2. В зависимости от распределения объемов решений по уровням управления, это - централизация и децентрализация в принятии решений.

3. В зависимости от источников (субъектов) принятия решений, это - индивидуальное и групповое (коллективное) принятие решений.

Социальные организации в своей практической деятельности используют ту или иную технологию принятия и реализации управленческих решений, которая представляет собой тот или иной конкретный способ комбинирования принципов иерархии и горизонтальной координации, централизации и децентрализации, индивидуального (единоличного) и коллективного (группового) принятия решений.

Для "западной" технологии принятия и реализации решений (ярким представителем которой выступает американский менеджмент) характерен механизм, в большей мере опирающийся на иерархию и на индивидуальное (единоличное) принятие решений.

Процесс принятия решений при этом находится всегда в руках одного линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему линейному руководителю. Цепь команд жестко соблюдается, обойти какое-либо из ее звеньев практически невозможно.

В американских фирмах линейные руководители получают право принимать решения по распоряжению материальными и трудовыми ресурсами так, как они считают необходимым для достижения поставленных целей. Правильность принятых решений оценивается по результатам деятельности. Менеджер несет всю полноту ответственности за принятые решения и их последствия и, как правило, от этой ответственности не уклоняется и не склонен ее с кем-либо делить. Основной принцип: "Решение по проблеме должно приниматься на том уровне, где она возникла".

В «восточной» технологии принятия решений господствует принцип, который противоречит азам западной науки управления: "Никто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заинтересованными сторонами и выслушать даже самых незначительных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" - документа с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого многими лицами. Проводятся частые координационные совещания, заседание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем. В таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закладывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на ответе, в то время как японцы акцентируют вопрос и всё, что его определяет.

Несомненно, что российская современная модель менеджмента должна вобрать в себя все лучшее из мирового опыта принятия и реализации управленческих решений. Вместе с тем необходимо восстановить и развить лучшие отечественные традиции. В частности, в советский период на лучших отечественных предприятиях удавалось сочетать опору на квалификацию специализированного управленческого труда с производственной демократией, что позволяло достигать высоких производственных результатов не только за счет профессиональной, но и социальной эффективности управления.

"Новое дыхание" следовало бы придать такому универсальному принципу принятия решений, который вошел в советскую практику с ленинских времен, как "Обсуждение - сообща, а ответственность - единоличная". Осуществление этого принципа в новых условиях позволило бы, с одной стороны, развивать коллегиальность, принципы коллективности в принятии решений, с другой стороны, усилить персональный спрос за реализацию решений (исторически это было всегда самым слабым местом в российской управленческой практике).