35.Контроллинг логистических систем: понятие, виды, цели, задачи и инструменты.

Контроллинг представляет собой концепцию системного эффективного управления организацией с целью успешного долгосрочного существования на рынке.

Контроллинг – сфера деятельности топ-менеджмента компании, кот включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация) производственной и другой учетной информации, планирование, ориентированное на общую цель, а так же контроль в достижении целей предприятия. Т.о., контроллинг пронизывает все сферы деятельности компании от разработки стратегии до построения эффективной организационной структуры и оценки результатов деятельности. В рамках контроллинга происходит: 1)оценка внешней и внутренней среды, 2)выявление сильных и слабых сторон, 3)урегулирование противоречий между долгосрочным и оперативным планированием.

Контроллинг позволяет руководству оценить эффективность управленческих решений, избегая кризисных ситуаций. Контроллинг призван обеспечивать основные функции менеджмента. Основные функции контроллинга: 1.Координационная 2.Методологическая 3.Информационная 4.Учетно-аналитическая 5.Консультационная. Исходя из этих функций и функций менеджмента, формируется матрица основных задач контроллинга. Стратегическое и оперативное планирование, Учет, Анализ и контроль, Регулирование.

Стратегический контролинг – «Делать правильное дело». Назначение: выработка целей и задач. Цели стратегического контроллинга: 1.обеспечение выживаемости; 2.антикризисная политика; 3.поддержание успеха; Основные задачи стратегического контроллинга:1.Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; 2.Ответственность за стратегическое планирование; 3.Разработка альтернативных стратегий; 4.Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; 5.Определение узких мест; 6.Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими планами; 7.Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; 8.Анализ экономической эффективности. Основные контролируемые величины: доля рынка, рост рынка и т.п.

Временной горизонт: долго и среднесрочный. Иерархия: уровень высшего руководства.

Неопределенность: высокая. Вид проблем: большинство проблем не структурированы.

Необходимая информация: информация из внешней среды. Охват: концентрация на отдельных важных позициях. Степень детализации: невысокая.

Инструменты стратегического контроллинга:

1.Сбалансированная система показателей;2.Установление новых стандартов для результатов хозяйственной деятельности;3.Анализ конкуренции;4.Решение вопроса make or buy;5.Анализ портфеля заказов;6.Кривая ЖЦП;7.Анализ потенциала;8.Управление издержками;9.Управление целевыми затратами;10.Управление качеством;11.Акционерная стоимость;12.Анализ сильных и слабых сторон;13.Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов. 14 Сценарии. 15. SWOT. 16. GAP (Страт. люки) Начинать установление стратегических целей необходимо с изучения информации о внешней и внутренней среде предприятия. Анализ внутренней среды:1) А маркетинга;2) А технических и технологических ресурсов;3)А человеческих ресурсов;4)А НИОКР предприятия;5)А выпускаемой продукции;6)А финансового состояния;7) А существующей организационной структуры;8) А территориального расположения.

А внешней среды:1) А рынка капитала;2) А рынка сырья и материалов; 3) А конкурентов;4) А рынка технологий;5) А рынка труда;6) А экологии;7) А социально-политической сферы;8) А экономико-политической среды.

Основные цели оперативного контроллинга:1.Создание системы управления достижением тактических целей предприятия;2.Принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затрат и прибыли. Систему оперативного контроллинга используют так же для поддержания решений по недопущению кризисных состояний. Временной горизонт: до 1 года (краткосрочный).Основные подконтрольные показатели оперативного контроллинга: 1.Рентабельность; 2.Прибыль; 3.Производительность; 4.Ликвидность и др.

Основные задачи оперативного контроллинга:1.Руководство при планировании и разработке бюджета; 2.Определение узких мест для тактического управления; 3.Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими планами; 4.Сравнение плановых и фактических показателей с целью выявления причин, виновных и последствий; 5.Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; 6.Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Основные инструменты оперативного контроллинга: 1)Расчет маржинальной прибыли Цель: максимизация разницы между доходами с оборота и издержками. При расчете маржинальной прибыли используются только количественные параметры. С помощью данного метода анализируется эффективность тех или иных мероприятий. Предметы (объекты) анализа: группы продуктов, группы клиентов, регионы, заказы. Результат: Анализ должен указать на неэффективный, убыточный объект. Далее должны быть разработаны меры по выводу этого объекта или коррекционные меры для улучшения ситуации. Маржинальную прибыль не обязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям. Достаточно остановиться на наиболее значимых объектах с точки зрения величины издержек. Исчисление маржинальной прибыли может проводиться для различных уровней: продукт, группа продуктов, продуктовый сегмент рынка, продуктовый портфель предприятия. 2) Сравнительные расчеты Анализ издержек. Издержкам противопоставляется величина результата деятельности: выручка, прибыль и т.п. Данный подход базируется на предположении о том, что результаты деятельности не возникают сами по себе, в их основе лежат определенные причины и факторы.

В сравнительных расчетах могут использоваться следующие относительные показатели:

•Оборот/расходы на рекламу;

•Оборот/издержки послепродажного обслуживания;

•Оборот/величина торговой площади;

•Оборот/издержки продаж и т.п.

Основной недостаток данного метода состоит в том, что полученные показатели требуют дополнительной интерпретации из-за отсутствия четкой причинно-следственной связи.

3)АВС-анализ 4)Анализ величин в точке безубыточности (маржинальный анализ) В основе данного метода лежат 3 характеристики, кот показывают зависимость м/у переменными, постоянными и общими издержками и доходом. В определенной точке безубыточности величина дохода или выручки будет равна общим издержкам. Данная точка определяет критический объем продаж (производства). 5)Анализ объема заказов Цель: регулярное отслеживание объемов заказов и улучшение их значений. По этой причине служба К ежемесячно или ежегодно рассчитывает средний объем заказов. При проведении анализа объема заказов их вначале группируют по определенной шкале, затем устанавливают количество заказов в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Между размером организации и средним объемом заказов должны соблюдаться определенные пропорции. Если соотношение нарушено, то возникают проблемы со сбытом. Рост размеров организации должен повлечь увеличение объемов заказов. Однако, если количество мелких заказов растет быстрее, чем крупных, то производственный результат снижается. Так как временные затраты на обработку и оформление мелких и крупных заказов как правило одинаковы, то большое количество мелких заказов сильнее нагружает отдел сбыта.

6)Анализ отклонений В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин в натуральных и стоимостных показателях, а так же качество, сроки и т.п. Фактические значения контролируемых показателей устанавливаются на основе данных статистики финансового и управленческого учета.

Отклонение плановых и фактических величин может возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:•стоимостным параметрам,•параметрам организационной структуры (места возникновения затрат),•временным параметрам и т.д.

Различают следующие виды отклонений:1.Абсолютные отклонения определяются как разница между значениями. Определяют эффект. 2.Относительные отклонения Рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах.

3.Селективные отклонения Сравнение контролируемых величин во временном разрезе: месяц, квартал, день и т.д. Сравнение контролируемых величин за определенный период текущего года с аналогичным периодом предыдущего года может быть более информативным по сравнению с другими показателями. 4.Отклонения во временном разрезе. Суть этих расчетов состоит в сравнении фактически реализованных значений планового периода с фактическими значениями соответствующего предыдущего периода. 5.Кумулятивные отклонения. Суммы, исчисленные нарастающим итогом и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды и возможную разницу к концу планового периода. Практически все возникающие отклонения должны учитывать признак-вес.

Тактический контроллинг призван делать подготовку информации не по предприятию в целом, а на уровне конкретных подразделений. Такая информация позволяет хотя бы ориентировочно определить степень выполнимости намеченных стратегических решений и выявить узкие места. Таким образом, тактический К обеспечивает согласование установок и задач высшего менеджмента и возможностей производственных, сбытовых и прочих подразделений. Промежуточное положение тактического К определяет специфику и рамки его функционирования.

•В диапазоне стратегический К – тактический К последний уточняет стратегию.

•В диапазоне тактический К – оперативный К первый создает предпосылки для более эффективного решения оперативных задач.

Большое значение при этом имеет определение принципиальной схемы формирования информационных потоков. Особенно в разрезе по центрам ответственности (затраты, прибыль, инвестиции, продажи).

Формирование системы центров ответственности в рамках тактического К предполагает решение следующих задач:

1.Идентификация того или иного подразделения по соответствующему типу центра ответственности. (Выбранная идеология сочетания центров ответственности зависит от особенностей предприятия, рынка, производства и организационной структуры).

2.Определение контролируемых показателей по каждому центру ответственности.

В США в 1956 году Комитет по принципам и нормам затрат определил:

•Если руководитель может контролировать объем и оплату услуг, то он несет всю ответственность за все затраты по их осуществлению;

•Если руководитель может контролировать объем услуг, но не их цену, то он несет ответственность за разницу между фактическими и запланированными расходами;

•Если руководитель не может контролировать ни объем услуг, ни их оплату, то руководитель не несет ответственности за расходы.