5.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Организации являются сложными объектами. Поскольку организованным действиям также присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми, то в этом процессе необходимо учитывать целый ряд факторов. От этих факторов зависит, как принимаются решения и насколько они будут эффективными.

5.2.1 Особые условия при принятии управленческих решений

В современном жестком и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий.

Быстро меняющаяся окружающая среда. В этих условиях менеджеры для принятия удачного решения должны следить за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно в течение недели они два-три раза встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов, процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно “держать руку на пульсе”. Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишь слабые попытки понять происходящие события.

Успешно действующие компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно — до того, как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал.

Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали советы от каждого и в значительной степени зависели от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.

Оперативно действующие компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса. Если консенсус не был достигнут, то главный менеджер, взяв на себя ответственность, делал свой выбор и двигался дальше.

Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так же неэффективны” как и неправильные.

Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед.

7.2 Причины неудачных решений

Несмотря на все усилия, решение иногда оказывается неудачным из-за непредвиденных обстоятельств. Чаще всего неудачи возникают из-за комбинации ошибок в процессе принятия решения, объективных ограничений или субоптимизации.

Объективные ограничения – ограничения в принятии решения, вызванные недостатком ресурсов, человеческими возможностями, сроками, технологией и наличием информации.

Кроме того, при принятии решений в организациях часто делаются ошибки в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера — двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.

Возрастающая приверженность. Гораздо более опасной ошибкой является настойчивое продолжение курса действий, когда он терпит провал. Исследование выявило, что организации зачастую продолжают тратить время и вкладывать средства в решение, несмотря на то, что появляются серьезные доказательства его неработоспособности. Существуют два объяснения причин, почему менеджеры наращивают приверженность к ошибочному управленческому решению; Первое — это то, что менеджеры, неся персональную ответственность за неправильное решение, блокируют или искажают негативную информацию. Они просто не знают, когда следует выдернуть вилку. В отдельных случаях они продолжают выбрасывать большие деньги даже тогда, когда ясно, что избранная ими стратегия неправильна, а поставленная цель вряд ли будет достигнута.

Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то, что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате могут привести к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе этого можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок, и добьются успеха.

Во многих случаях невозможно оценить важность каждого этапа в процессе принятия решения. Менеджеры могут пропустить один этап или не уделить ему достаточного внимания перед тем, как перейти к следующему. Иногда это происходит от стиля его работы: принимать быстрые решения или неспособности видеть последствия неудачных решений. Важным фактором может быть личность менеджера, его уверенность в собственном опыте и непогрешимости. Некоторые менеджеры просто не воспринимают отрицательные результаты и продолжают процесс, связанный с их представлениями с предыдущими успехами. Они могут не осознавать, что часть успеха им обеспечил элемент удачи, чем свои личные способности. Проблема может возникнуть и от нежелания менеджера признать свою ошибку. Другие менеджеры слишком долго колеблются и упускают оптимальный момент для принятия решения.

Менеджер должен считаться с объективными ограничениями. Из-за них бывает не возможно принять оптимальные решения с точки зрения максимальной прибыли или минимальных затрат. Вместо этого, им часто приходится довольствоваться удовлетворительным решением.

Другая причина неудачных решений может заключаться в том, что организации обычно рассматривают проблему в масштабе отделов. Разбивка на отделы оправдана с точки зрения осуществления эффективной работы по функциональным направлениям, осуществления контроля и кадровых ограничений. В этих случаях возможно возникновение субоптимизации.

Субоптимизация – результат деятельности разных отделов организации, каждый из которых стремится к разработке решения, оптимального именно для этого отдела.

Руководители или владельцы некоторых компаний считают, что постановка сверхзадачи (очень четко сформулированной, трудновыполнимой и сверхважной цели) является хорошим стимулом для сотрудников. На первый взгляд так оно и есть. Однако только на первый взгляд. Иногда такая цель может сыграть роль кривого зеркала: глядя в него, ты как будто видишь себя, но на самом деле это уже не ты.

Опасность сверхзадачи состоит в том, что, стремясь к ее выполнению, человек может переступить этические нормы и, достигнув цели, потерять самого себя. Потом руководителю уже трудно признать, что он ошибся в выборе цели - слишком много времени было потрачено на ее выполнение.

Если менеджер хочет избежать подобной ситуации, то, выбирая цель, он должен всегда учитывать, кто он такой. Это поможет ему принимать правильные решения на протяжении всего пути к поставленной цели. Более того, это поможет ему лучше понять самого себя. Тогда руководитель сможет без сожаления вспоминать о принятых им решениях. Весь его путь, все когда-либо принятые им решения - есть выражение его мировоззрения. Чтобы проверить, не загипнотизирован ли руководитель сверхзадачей, достаточно только спросить самого себя: «Сделал ли бы я это, если бы передо мной эта задача не стояла?" Если нет - стоит еще раз продумать и взвесить свое решение, постараться понять, как отразится это решение на отношениях менеджера с самим собой в будущем.