6.Конкурентное преимущество и конкурентная стратегия фирмы

Конкуренция (К.) – борьба независимых эконом.субъектов за ограниченные экономич.ресурсы. Это экономич.процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы м/у выступающими на рынке предприят. в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.Разные виды К. зависят от определённых показателей состояния рынка (Кол-во фирм, Свобода вхождения предприятия на рынок и выхода из него; Дифференциация фирм; Участие фирм в контроле над рыночной ценой), т.е. от его структуры. К. – структурное явление, соперничество – поведенческое. По М. Портеру, основной единицей К. является отрасль (неважно, перерабат. или из сферы услуг), то есть группа конкурентов, производ. товары или услуги и непосредственно соперничающих меж­ду собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сход­ными источниками КП. Конкуренция, в отличие от поведенческого понятия "соперничество" - явление структурное. Согласно М. Портеру конкурентное преим-во достиг-ся исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деят-ти. Напр. конкур. преим-во за счет экономии на издержках может возникнуть на любом этапе цепочки создан. цен-ти. Это может быть оборудов., торговые марки на технич.прогресс.продукцию, права собств. на сырье, материалы и т. д. Основой КП зачастую является разная степень доступности ресурсов (каналов распределения, спец.знаний или логист.технологий).

Фирмы должны не только реагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Позицию в отрасли определяет КП. КП делится на два основных вида:

- более низкие издержки и

- дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Фирма с низкой себестоимостью продукции произво­дит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов.Таким образом, КП напрямую связано с формированием национального дохода.

Вид КП и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, то есть совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли. Каждая из этих типичных стратегий, изображенных в таблице, представляет собой фундаментально отличающуюся от прежних, концепцию того, как надлежит конкури­ровать и добиваться успеха в конкуренции.

Сфера конкуренции		Конкурентное преимущество
		Меньшие издержки	Дифференциация
	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сосредоточение на издержках	Сфокусированная дифференциация

Разработка стратегии конкурентн. развития фирмы заключ-ся в отыскании четкой формулировки того, как предп-тие будет вести конк-цию, какими долж быть его цели и какие сред-ва и действия нужны для достиж-ия этих целей.

7. «Цепочка создания ценности» как системный источник конкурентного преимущества фирмы.

«Цепочка создания ценности» как системный источник конкурентного преимущества фирмы.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе.компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Ценность, создаваемая компанией, измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары или услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества и превзойти конкурентов, компания должна выполнять эти виды деятельности либо с более низкими издержками, либо таким образом, который приведет к дифференциации и надбавке к цене (т.е. к большей ценности).

В своей модели Портер разграничивает виды деятельности компании, создающие ценность. Первичные виды деятельности имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и послепродажному обслуживанию.

Обеспечение поставок сырья и т.п., Выполнение работ, Обеспечение сбыта продции, Маркетинг и сбыт (ознакомле­ние потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др), Послепродажное обслуживание (повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п).

Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым и возможно выполнение первичной деятельности. Для каждого вида деятельности требуются закупаемые факторы производства, людские ресурсы и комбинация технологий.

Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: МТО, Технологии (деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов), Людские ресурсы (действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров) и инфраструктура фирмы(обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п).

Цепочка ценностей фирмы - это система видов деятельности, между которыми существуют связи, возникающие, когда способ осуществления какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности. Управление этими связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

1). Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

2) Мощные покупатели

3) или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы

4) Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР и т д), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен

5) Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками: "чувствительным к цене", барьеры на вход.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество.

В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1) более низкие издержки - способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента

2) дифференциация товаров.— это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация качества товаров
Сосредоточение на издержках	Сфокусированная дифференциация

М. Портер приводит систему ценностей (рис 3.4) и цепочку ценностей фирмы (рис. 3.5)

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями Лучше организовав эти связи (см. рис 3.4), фирма может получить конкурентное преимущество Регулярные и своевременные поставки (например, в японской организации "канбан") могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов

Цепочка ценности фирмы (см рис. 3.5) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других

(Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества)

конкурентное преимущество получают фирмы:

- базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

- если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

- если возможны постоянные капиталовложения;

- если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.