1.4.4. Наставничество

Наставничество не только стиль обучения, характерный для предприятий, работающих в условиях ТОМ, но и стратегия таких предприятий в увеличении интеллектуального потенциала всех сотрудников. Основными особенностями наставничества являются:

• тренировки, на которых обучают людей достигать стандартных (эталонных) характеристик;

• советы, которые помогают людям улучшать (превышать) стандартные (эталонные) характеристики.

Наставничество может увеличить работу менеджера, ибо оно означает не просто обучение или инструктаж людей, но и их это тренировки. Наставничество, следуя системе тренировок, развивает скрытые навыки людей, что одна тренировка сделать не сможет. Тренировка — начальная точка. Люди тренируются, как сделать работу, и затем их наставляют, как сделать ее лучше.

Принцип Парето (Pareto) состоит в том, что 80 % успешной продукции идет от 20 % рабочей силы, показывая, что самонадеянно утверждать о достижении людьми предела своих возможностей. Они достигают только своих "натренированных" возможностей. Наставничество помогает людям войти в свою скрытую зону.

Вновь принятые на работу приходят уже с существующим уровнем знаний и навыков. Тренировки повышают уровень знаний, но для большинства людей огромная масса знаний и навыков, которые приводят к хорошим показателям, остаются закрытыми (рис. 1.5).

Наставничество открывает скрытые таланты и навыки, не затронутые тренировками, и только наставничество инициирует процесс самопознания. Мы все имеем скрытые таланты. В определенных обстоятельствах люди используют некоторые из них, многим же не выпадает такого шанса, поэтому — это потери для компании.

Рис. 1.5. Айсберг характеристик людей

Мы используем некоторые наши таланты и навыки, но только те, которые необходимы для выполнения поставленной задачи. Скрытые таланты не проявляются в другой окружающей обстановке. Это напрасные траты. Тренировки обучают людей достигать определенного уровня. Менеджер, работающий наставником все время, должен знать, когда необходимо заниматься "чистой" тренировкой, а когда необходимо наставничество. Только постоянно работая вместе по одной проблеме, менеджер может понять, где находится предельный уровень каждого из работников, при достижении которого дальнейшие тренировки уже не помогут.

Рис. 1.6. От менеджера – к наставнику: а – традиционная роль руководителя (менеджера); б – роль наставника

Традиционно менеджеры концентрируются на целях (рис. 1.6,а). Тот, кто не видит результата, считается слабым менеджером. Простая ориентация на цель исключает самоопределение. Главной функцией наставника является развитие потенциала в людях, тогда как менеджер большую часть своего времени проводит, исполняя роль администратора.

Роль наставника состоит в создании условий для улучшения желаемых рабочих качеств подчиненных, сосредотачивая его внимание на следующем шаге, а не на цели компании (рис. 1.6,б). Следовательно, можно сделать два важных вывода:

• психологически для достижения индивидуумом чей-то другой цели, он должен принять эту цель самостоятельно для себя;

• менеджер, принимающий наставничество как образ действия, не должен говорить людям, что нужно сделать, а помогать им в выполнении поставленной задачи.

Сущность навыков наставника заключается в умении выслушивать, наблюдать, советовать.

Умение выслушивать. Необходимо заметить, что каждый рабочий день люди проводят 9 % рабочего дня за письмом, 16 % — за чтением, 30 % — за разговором и 45 % — за выслушиванием других людей. Если вдуматься, сколько времени мы тратим в школе для обучения письму, чтению и риторике и как мало времени — для обучения умению выслушивать, то можно понять, почему мы так плохо слушаем друг друга!

Умение наблюдать. Нигде так ярко не выражается проблема, связанная с индивидуальным восприятием и трудностями достижения умения наблюдать, как в центре набора новых сотрудников. Трудно найти двух менеджеров, наблюдающих интервьюирование одной и той же персоны и имеющих одно и тоже мнение. Наставник должен быть нацелен на обратную связь, ее характеристики и должен уметь помочь персоне определить конкретную тему, которая требует внимания. Умение наблюдать является жизненной необходимостью для хорошего наставника.

Умение советовать. Давать совет — это процесс, посредством которого советник помогает индивидууму в насущной проблеме, решает как реальную, так и возможную проблему, помогает индивидууму принять решение по дальнейшим действиям. Дальнейшие действия зависят от самого индивидуума, но наставник может указать наиболее подходящие. Люди желают знать, что они из себя представляют, и иметь возможность обсуждать с менеджером свои характеристики и стремления. Советуя, наставник повышает самоуважение сотрудника. Наставник помогает людям и понимает, что личные чувства более важны, чем получение логических решений.

Внедрение в компанию Всеобщего Управления Качеством (TQM) и Управления Человеческими Ресурсами (HRM) требует определенных усилий для преодоления структурных и культурных преград. Менеджеры по Всеобщему Управлению Качеством могут столкнуться с "сопротивлением изменениям". Мы не хотим избежать вопроса: "Как управлять изменениями?", мы просто заменяем его на: "Как преодолеть сопротивление изменениям?"

Во время практического занятия должны быть даны ответы на приведенные ниже контрольные вопросы.