Десять основных правил осуществления кайдзен в гемба

- Откажитесь от обычных стереотипов и взглядов на производство.

- Думайте о том, как сделать это, а не о том, почему этого нельзя сделать.

- Не оправдывайтесь. Начните с того, что подвергайте сомнению текущие методы работы.

- Не стремитесь к совершенству. Выполните хотя бы 50% задачи, но сразу.

- Исправляйте ошибки, как только их обнаружите.

- Не тратьте деньги на кайдзен.

- Мудрость рождается при столкновении с трудностями.

- Спросите «почему» пять раз и найдите первопричину.

- Ищите мудрость у десяти человек, а не все знания у одного человека.

- Помните о том, что возможности кайдзен безграничны.

«Золотые правила» менеджмента гемба

Для результативного управления производственным процессом необходимо использовать пять «золотых правил» менеджмента гемба:

- когда возникают проблемы (ненормальность), сначала идите в гемба

- проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся)

- примите временные контрмеры на месте

- найдите первопричину

- стандартизируйте достигнутое улучшение, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы

1. Сначала идите в гемба. В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы не случилось, должен реагировать соответственно. Руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах. Отсюда аксиома: «Идите сначала в гемба».

2. Проверьте гембуцу. Гембуцу по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к сломанному станку, браку, испорченному инструменту, возвращенным изделиям или даже жалобе клиента. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, постоянно спрашивая «почему?», используя здравый смысл и недорогой подход, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы.

3. Примите временные контрмеры на месте. Временные контрмеры способны решить последствия возникающих на производстве проблем. Принятие временных контрмер – это реакция на симптомы, а не на первопричины остановок механизма. Сотрудники, которым свойственны стремление к определенности и самодисциплина, никогда не оставляют усилий по кайдзен на временных контрмерах. Они переходят на следующий этап, выявляют реальные причины проблемы и принимают меры.

4. Найдите первопричину. Внимательный взгляд на гембуцу там, где есть проблема, и выявление ее первопричин позволяет решить множество задач на месте в режиме реального времени. Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба – задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Этот процесс иногда называют «пять почему», так как, вопрос «почему?», заданный не менее пяти раз, поможет найти источник проблемы.

5. Стандартизуйте, чтобы предотвратить повторение. Задача менеджера в гемба состоит в том, чтобы реализовать концепцию «качество, затраты, поставка». Однако проблемы и отклонения от нормы встречаются на заводах каждый день. Это брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу. При возникновении данных ситуаций менеджмент должен разрешить их и убедиться, что они не повторятся вновь из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл SDCA «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй».