2. Управление материальными ресурсами

Успешная работа организации и создание благоприятных условий производства или оказание услуг для работы в условиях TQM тесным образом взаимосвязаны с процессами управления материальным обеспечением, хотя затраты на снабжение несколько меньше, чем на распределение готовых товаров (в среднем отношение 3 к 7).

На рис. 4. показаны основные материальные и информационные потоки управления материалами и обеспечением предприятия, а на рис. 5. – эти же потоки в канале снабжения.

При решении задач управления материальным обеспечением определяющими являются вопросы организации выполнения трех важных логистических функций:

- формирование и передача заказов;

- транспортировка грузов на предприятие;

- поддержание необходимых запасов материалов и комплектующих на складе.

Рис. 4. Материальные и информационные потоки управления

материальным обеспечением предприятия

Рис. 5. Основные материальные и информационные потоки в канале снабжения

С позиций логистики цель управления материальными ресурсами может быть определена как поставка нужного материала в установленные время и место при минимальных издержках. Поэтому при выборе стратегии снабжения фирмы опираются на выводы финансового анализа и оценку логистических рисков.

При определении потребности необходимо учитывать различные методы ее определения.

Чем точнее рассчитывается потребность в материалах, тем меньше должна быть величина страховых запасов и возможное отклонение от плана.

Понятие потребности в материалах подразделяются на пять разновидностей: потребность брутто, потребность нетто, первичная потребность, вторичная потребность, третичная потребность.

Потребность брутто – это потребность на плановый период независимо от того, находятся ли запасы на складе или в виде производственных заделов. Соответственно нетто-потребность рассчитывается как брутто-потребность, за вычетом наличия запасов на складе и в производстве.

Первичная потребность – потребность на уровне комплектующих изделий и материалов (уровень 2).

Вторичная потребность – потребность на уровне узлов (уровень 1).

Третичная потребность – потребность на уровне устройств (уровень 0).

При определении потребности в материальных ресурсах принципиально различаются следующие подходы:

1. расчет начинается только тогда, когда потребность возникает, например при поступлении заказов потребителей (наличие «открытого» заказа в случае применения системы планирования требуемых материалов MRP- Materials Requirement Planning);

2. расчет осуществляется на основе данных о расходе запасов (также в случае применения MRP).

Второй подход используется логистикой в настоящее время только в тех случаях, когда требуемое клиентом время поставки меньше, чем цикл восстановления складских запасов.

Три метода определения потребности в материалах, которые наряду с двумя указанными подходами применяются на практике, представляют собой следующие методы:

детерминированный;

стохастический;

эвристический.

В первом случае известен определенный период выполнения заказа и соответственно потребность в материалах по количеству и срокам. Во втором случае основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. В третьем случае потребность определяется на основе опыта работников.

Отдел логистики подключается к экспертизе выпускаемого предприятием продукта уже на этапе его планирования и проектирования. Проект продукта, с точки зрения логистики, будет тем лучше, чем меньше количество материалов и комплектующих деталей, необходимых для конечного продукта, потребуется в дальнейшем закупать на стороне.

Среди различных видов действий, входящих в понятие закупка, логистику интересуют в первую очередь те, которые влияют на организацию материальных потоков, обеспечивающих снабжение. Вслед за ценой и качеством исходных материалов доставка является одним из важнейших факторов для выбора поставщика.

Выигрыш фирмы от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40…60% от величины вырученных от продажи товаров средств, удачные решения по управлению материальными ресурсами могут дать эффект прибыльности компании, превосходящий все, что возможно получить как за счет маркетинга, так и производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100% объем продаж должен подняться на 100%; цена товаров – возрасти на 15%; заработная плата и оклады должны снизиться на 25%; накладные расходы должны упасть на 33%; затраты на закупки – снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения материальных затрат (при закупках) приходится 12% роста прибыли.

Фирмы часто выбирают политику поддержки взаимоотношений по крайней мере с двумя поставщиками для каждого важного закупаемого вида материалов. Это гарантирует поток ресурсов в случае неожиданных сбоев у одного из поставщиков, а также конкуренцию между ними. Такой подход из-за увеличения количества точек снабжения приводит к снижению объемов поставок от каждого поставщика, в то время как логистические затраты возрастают с ростом количества поставщиков. Чтобы избрать эффективную политику закупок, необходимо сопоставить выгоду от уменьшения риска и некоторого снижения цены с дополнительными издержками на логистику.

Пример: ситуация на КАМАЗе после пожара на заводе, изготавливавшем двигатели.