6.5 Показатели качества процесса. Механизм непрерывного совершенствования качества.

Система управления должна обеспечить постоянное улучшение процессов в организации, что является требованием стандарта ISO 9001:2000 (раздел 8). Для выполнения этого требования необходимо определить измеряемые показатели качества процесса. Нам представляется целесообразным структурировать эти показатели по трем группам.

Первая группа - показатели результативности выполнения процесса.

Оперативное управление процессом строится, как правило, на основе косвенных показателей, отражающих в основном техническую составляющую. Косвенными показателями качества процесса, которые можно отнести к показателям результативности выполнения процесса, могут служить, например, следующие обобщенные характеристики:

• точность процесса - характеризуется величиной отклонения параметров продукции на выходе процесса от номинальных значений, установленных в документации (спецификации); для процесса документооборота, например, точность процесса может характеризоваться числом ошибок и несоответствий в разработанных документах;

• возможности процесса (показатель стабильности) - характеризуются величиной разброса параметров продукции на выходе процесса в границах поля допуска, установленного в документации (спецификации);

• надежность процесса - характеризуется частотой сбоев процесса, приводящих к изменению характеристик продукции, или временем работы процесса без сбоев;

• производительность процесса - может измеряться временем выполнения запроса потребителя процесса (время обслуживания);

• гармоничность процесса - характеризуется параметрами очередей продуктов на входе и выходе процесса; в качестве таких параметров очередей можно использовать среднюю и максимальную длину очереди, среднее и максимальное время пребывания продукта в очереди;

• управляемость процесса - характеризуется величиной реакции процесса на управляющее воздействие;

• безопасность процесса - характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой причинение вреда здоровью работников;

• эргономичность процесса - характеризуется средним временем утомляемости работников при выполнении процесса;

• экологичность процесса - характеризуется частотой сбоев процесса, повлекших за собой причинение вреда окружающей среде.

Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) с учетом фактора риска несоответствия может быть принята как оценка результативности выполнения процесса.

Вторая группа - показатели результативности управления процессом.

Для процессов, находящихся под управлением системы менеджмента качества, должны быть сформулированы цели в области качества. Эти цели должны соотноситься с политикой в области качества и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения показателя качества процесса (например, из перечисленных выше) - показатель результативности управления процессом.

Третья группа - показатели эффективности процесса.

Показатели эффективности процесса отражают его <коэффициент полезного действия>. Именно прямые показатели эффективности процессов могут дать наиболее ценную фактическую основу для принятия управленческих решений высшим руководством.

Рассмотренные выше группы показателей качества процесса определяют три уровня управления процессом:

1. управление результативностью выполнения процесса;

2. управление результативностью управления процессом;

3. управление эффективностью процесса.

Главным в TQM является непрерывное улучшение работы всей организации. Соответствующий процесс — это цикл систематиче­ской и упорядоченной работы по постоянному улучшению деятельности организации и личному совершенствованию. Это способ обеспечения последовательного, непрерывного и постепенного улучшения ради достижения качества как комплексного понятия. Чтобы добиться высокого качества во всех аспектах, все сотрудники организации должны относиться к непрерывному улучшению как к чему‑то абсолютно естественному. Работа в команде, навыки межличностного общения, а также правильное использование рассмотренных выше средств и мето­дов — все это необходимо для удовлетворения запросов потребителей. Постоянно применяя такой подход и приобретая соответствующие на­выки, вы сможете всегда удовлетворять и запросы своих акционеров. Все возникающие проблемы будут постоянно решаться, служащие станут говорить на одном языке —языке TQM, и постепенно люди все начнут делать правильно с первого раза.

Цикл непрерывного улучшения

Циклический процесс непрерывного улучшения проходит следующие четыре фазы (см. рис. 5.1) [Rampersad, 2003]:

• выбор и определение процесса; на этой фазе выбирают и определяют важнейший процесс, позволяющий реализовать стратегию организации и подходящий для непрерывного улучшения;

• оценку и стандартизацию выбранного процесса;

• улучшение процесса; это фаза непрерывного улучшения выбранных процессов на основе цикла PDCA;

• личное совершенствование; это постоянное индивидуальное совершенствование на основе цикла PDCA.

Рисунок 5.1. Цикл непрерывного улучшения [Rampersad, 2003]

В этой, четвертой, фазе работники уделяют основное внимание непрерывному совершенствованию своих навыков и поведения, что служит основой для их индивидуального развития, личного преуспевания и повышения их благосостояния (см. рис. 5.5). При этом также постоянно повторяется цикл PDCA, который в данном случае состоит из следующих фаз.

•   Планируй. Разработайте свою индивидуальную сбалансированную сис­тему показателей (PBSC), соответствующую сбалансированной сис­теме показателей организации. Выберите из этой системы важную меру по личному совершенствованию, которую вы хотите реализовать (а также соответствующие личные цели, показатели дея­тель­ности и задачи). Обсудите элементы вашей PBSC, связанные с вашей работой, со своим начальником. Поскольку время и ресурсы, которые вы сможете потратить на самосовершенствование, в большой степени зависят от поддержки вашего руководителя, прежде чем приступить к использованию PBSC, необходимо предварительно заручиться его (или ее) согласием. Обсудите свои не связанные с работой элементы PBSC с теми, кому доверяете (с начальником, кол­легами, подчиненными, потребителями, членами семьи и т. д.).

•   Делай. Сначала реализуйте улучшение в ограниченных масштабах. Выберите наиболее приоритетную меру по личному совершенствованию, начните ее осуществлять и узнайте мнение об этом вашего начальника, коллег, подчиненных, потребителей или просто тех, кому вы доверяете. Попросите, чтобы они высказали вам свои замечания и соображения. Особое внимание обратите на то, в чем вы не сильны, и на привычки, которые вам мешают и приводят к печальным последствиям.

• Проверяй. Оцените результаты с использованием выбранных личных показателей деятельности и задач; определите, добились ли вы своих целей, и при необходимости скорректируйте свою индивидуальную сбалансированную систему показателей. Анализируя PBSC со своим близким другом и таким образом учась на собственном опыте, вы будете постоянно расти над собой.

• Действуй. Реализуйте апробированную меру по личному совершенствованию (т. е. внесите в свое поведение соответствующие изменения), оцените личные результаты, напишите отчет о полученном вами опыте, непрерывно улучшайте то, как вы действуете и мыслите, и постоянно отслеживайте этот процесс.