Раздел 7. Средства и методы управления качеством

7.1 Установление долговременных целей и краткосрочных задач. Формирование общепринятых ценностей для организации.

Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.

Примеры целей известных компаний:

Federal Express: стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире.

Alcan Aluminum: быть производителем алюминия по наинизшей цене.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

Определение. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Требования к целям. Для достижения успеха необходимо:

- идентифицировать цели по назначению и области ответственности; - делать цели определенными, измеримыми; - устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах; - отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок); - сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

Достоинства интегрального установления целей включают:

- лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне; - ясное чувство направления; - лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов; - улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.

Управляя без целей, Вы рискуете:

- не знать, куда идете; - не знать чего достигли; - не знать, что сделали из долгосрочных целей, с потерями и соответствующей деморализацией.

Список действий

1. Разработка миссии (видения) организации.

2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения.

Такие действия важны. Обычно это задачи топ-менеджмента, хотя каскадно связаны со всей организацией и ее стратегическими планами. Многое зависит от размеров организации. Они будут влиять на то, как достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от «здоровья» штаба, безопасности и имиджа организации.

3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности.

Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию SBU или конкретных функций.

4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.

5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.

6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.

7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.

Рассмотрим, что надо и чего не надо делать при установлении целей.

Надо:

- устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что «должно быть» сделано и что «мы хотели бы сделать»;

- записывать цели в системе SMART;

- ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные временные рамки и ресурсы;

Не надо:

- освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует «иную веру»;

- уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии целей.

Формирование общепринятых ценностей для организации это процесс формирования ее так называемой «корпоративной» культуры. Понятие «культура организации» четко не определено. Множество авторов особенно за последние пятнадцать лет высказывается по этому поводу. Одним из главных «гуру» в этой области считается Эдгар Шайн [Shein, 1992]. Согласно Шайну, организационная культура включает в себя совокупность осознанно или неосознанно разделяемых идей, предположений и убеждений, касающихся тех аспектов действительности, которые имеют отношение к организации.

Шайн считает, что процесс обучения, который строится на ценностях культуры организации, задает направление дальнейшему поведению каждого сотрудника и позволяет реализовать общие для организации ценности.

• Перед формированием эффективной культуры следует еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации (конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту доверия персонала к руководителям (<шефам можно верить, они знают, что делают>).

• Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть не определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).

• Не всегда учитываются факторы, влияющие на формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и инновации, типы контроля и т. д.

Реализация ценностей

При достижении видения качества необходимо, чтобы организация действовала на основе заданных ценностей, таких, как преданность потребителям, постоянное совершенствование и командная работа. Менеджер, рассчитывающий на то, что организация будет практически ориентироваться на эти ценности, сам должен подавать пример.

Руководство постоянным совершенствованием

Помимо формулирования видения организации и включения ценностей качества в свои решения и действия лидеры, ориентированные на качество, должны руководить усилиями по постоянному совершенствованию процессов, так как это основа управления всеобщим качеством. Любые варианты видения и ценностей в мире окажутся бесполезными, если потребители считают, что организация не занимается постоянным улучшением показателей  своего функционирования.

Всеобщее качество и теории лидерства

К настоящему времени разработано множество теорий лидерства, рассмотрим некоторые из них, которые, на наш взгляд, теснее всего связаны с всеобщим качеством и согласуются с философскими взглядами на всеобщее качество.

Роль менеджеров:

В модели Минцберга (Генри) работа менеджеров распределена в 10 ролях. Это скорее управленческие роли, а не лидерские, но модель следует изучить, чтобы увидеть, как меняются роли при практической реализации в свете всеобщего качества. Просматриваются три группы:

– межличностные роли (номинальный глава, лидер и связующее звено);

– информационные роли (инструктор, распространитель, представитель);

– роли, связанные с принятием решений (предприниматель, конфликтолог, распределитель ресурсов и посредник при ведении переговоров).