Тема 10. Исследование параметров организации управления

10.1. Оценка уровня знания и умения: основные понятия и параметры

Континуум ｫзнание – умениеｻ – это единство теории и практики, подобное единству

теоретического и эмпирического знаний. Актуальность определения уровня знаний и умений,

заложенных в систему управления, вытекает из определения, сформулированного П. Друкером __________[23]:

ｫЗнание – это специфический ресурс человека, его преобразующей деятельности. Знание – это

способность применять информацию в конкретной сфере деятельностиｻ.

В рамках управления организацией делают акцент на создании особого или ｫспецифи-

ческогоｻ знания, позволяющего компании или фирме достичь делового успеха, и ｫуникальногоｻ

знания, обеспечивающего лидерство компании. Как специфическое, так и уникальное знания

строятся из классических форм знаний: законов, закономерностей, принципов, аксиом, методов и

моделей (см. темы 1, 2 и 3). Примером генераторов и пользователей уникальных знаний являются

такие крупные компании, как General Motors, IBM, Philips. Рассмотрим кратко некоторые их

достижения.

Компания Genеral Motors отличается своими знаниями в сфере массового производства и

распространения товаров, изготовленных на основе высококачественных инженерных разработок,

таких как тепловозы, большегрузные машины, автомобили, авиационные моторы.

Компания IBM является лидером в производстве средств управления данными и переработки

информации для нужд бизнеса. Она обладает уникальными знаниями в сфере процессов,

происходящих в бизнесе.

Компетентность голландской фирмы Philips в области техники неоспорима. Но такой же

уровень компетентности имеют, по меньшей мере, еще две дюжины фирм, выпускающих

электрооборудование. Фирму Philips из ряда других выделяют ее уникальная способность создавать и

управлять своими международными филиалами, мастерство и качество в производстве товаров. Все

филиалы являются частью экономики и рынка той страны, в которой они работают.

Умение – это успешное осуществление определенного вида деятельности. Каждое умение

строится на убеждении, знании, отношении и поведении. Убеждения – это мысленные паттерны.

Уровень знания и определенное собрание взаимосвязанных убеждений менеджера формируют

парадигму или систему моделей его деятельности. Умение обнаруживается в быстроте, ясности и

глубине понимания личностью проблемы. Оно проявляется в выборе из множества существующих

решений наиболее эффективного, а также в способности личности к овладению рациональными

способами и приемами управленческой деятельности.

Уровень знания и умения в области управления предлагается оценивать по таким параметрам,

как:

1) применяемый архетип системы управления;

2) интенсивность восхождения организации по стадиям ее жизненного цикла;

3) потенциал персонала системы управления.

10.1.2. Архетипы системы управления как фактор оценки потенциала знания и умения

В первую очередь уровень знания и умения будем характеризовать развитостью механизма

управления, который наглядно отображается через архетипы системы управления (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Архетипы системы управления с различным уровнем знания и умения

Архетип

жесткого

управления

Архетип

управления с

обратной связью

Архетип

адаптивного

управления

Архетип

рефлексивного

управления

Архетип

оптимального

управления

Уровень

знания и умения

98

Архетип жесткого управления (см. рис. 6.3, I) отличается высокой формализацией

управления, основанной на построении нормативных моделей в виде аналитических зависимостей, и

реализует управление строго по установленному алгоритму.

Архетип системы управления с обратной связью (см. рис. 6.3, II) включает весь механизм

управления архетипа жесткого управления с развитием метода управления по отклонениям. Такое

управление осуществляется в рамках действующих структуры, правил, технологий и отличается

ограниченным разнообразием принимаемых решений.

В архетипе адаптивного управления (см. рис. 6.4, III) расширены рамки принятия решений за

счет создания прежде всего в объекте управления элементов, способных погасить возмущающие

воздействия, поступающие дискретно со стороны внешней и внутренней среды. Элементы адаптации

в объект и в систему управления встраиваются таким образом, чтобы обеспечить целевую,

функциональную, структурную, объектную и параметрическую адаптацию системы в целом.

В архетипе оптимального управления система знаний интегрирует модели некоторой области

прикладного, формализованного и неформализованного знаний. Знания в ней определенным образом

структурированы и организовано управление ими.

Высшей формой концентрации знаний и умения является архетип системы управления,

реализующий алгоритм рефлексивного управления.

Для осуществления рефлексивного управления необходимо создать:

а) экспертную систему для познания ситуации и решения сложных текущих задач, а также

для выполнения функций советчика и консультанта;

б) систему формализованных знаний предметной области, которая подключается для решения

задач планирования, развития и реорганизации системы;

в) систему искусственного интеллекта, определяющую, как наилучшим образом использовать

знания, и конструирующую новые модели для управления в условиях непрерывной флуктуации

элементов внешней и внутренней среды.

10.2. Интеграция знания и умения по стадиям жизненного цикла организации

Формальный образ жизненного цикла организации (ЖЦО) представляется в виде

логистической кривой (см. рис. 1.1). На ней различают периоды восходящих стадий – эксплерентной,

патиентной, виолентной и нисходящих – коммутантной и леталентной. Для восходящих стадий

функция руководства состоит в управлении организацией таким образом, чтобы сделать ее способной

перейти к следующей стадии жизненного цикла, раскрывающей перед ней новые возможности и

горизонты и предъявляющей новые требования к системе управления. Очевидно, что для

нисходящих стадий функция руководства будет состоять в рациональном продлении срока жизни

каждой из стадий, так как любая последующая стадия – это шаг к затуханию ее деятельности.

Судя по известному кругу работ по теории организации управления, на сегодняшний период

создана концептуальная модель развития организации. Опубликованные научные результаты форми-

рования стадий развития организации, например, [9, 87], представляют на данном уровне познания

этого вопроса значительный интерес, особенно с позиции развития системного мышления менеджера.

Установленные характеристики управления на восходящих стадиях ЖЦО обобщены в табл. 10.1.

Т а б л и ц а 10.1

Формирование знания и умений по восходящим стадиям жизненного цикла организации

Восходящая стадия

и ступень ЖЦО Особенности управления Характеристика системы управления (СУ)

1 2 3

Эксплерентная

(стадия детства):

Зарождение

Выживание

Фирма-эксплерент. Основатель органи-

зации ориентирован на продукцию, на

получение прибыли; слабо развит меха-

низм сверки с реальностью

Руководство ориентировано на резуль-

тат, не имеет достаточного знания и

опыта управления, реагирует на мно-

жество неотложных дел и проектов

СУ не существует. Во главе фирмы стоит

лидер – ｫфанат своего делаｻ, ｫшоу – один

человекｻ

СУ зарождается, иерархия отсутствует,

управление определено личными отно-

шениями; приоритет – ｫшоу – один

человекｻ

99

Продолжение табл. 10.1

1 2 3

Патиентная

(стадия роста):

Накопление

Структурирование

(втрое рождение)

Становление

Фирмы-патиенты. Реактивная ориента-

ция руководства на максимизацию про-

дажи; развитие методом проб и ошибок,

подталкиваемое возможностями; пере-

ход от ｫработы не покладая рукｻ к бес-

конечным возможностям

Изменен стиль руководства и культуры

организации в целом; создана орга-

низация, формирующая возможности;

получает развитие профессиональный

менеджмент

Изменен статус компании; она ориенти-

рована на расширение рынка и ста-

бильное положение на нем, смещены

акценты в сторону маркетинга

Построение СУ: частичное делегирование

полномочий и разделение сферы ответст-

венности

Создана СУ, усилена специализация труда

и происходит дальнейшее делегирование

полномочий

Развитие СУ проявляется в повышении

производительности труда и росте числен-

ности персонала и, как следствие, возни_____-

кает господство структуры над функциями

Виолентная

(стадия зрелости):

Трансформация

Организационный

синтез

Обретение миссии

Фирма-виолент. Новый статус и требо-

вания, переход на новые стандарты

управления (высокое качество товара и

обслуживания); монополия на рынке;

развитие внутреннего и внешнего

маркетинга

Высокий ресурсный потенциал фирмы;

создание операционной системы с си-

нергетическим эффектом; тормоз для

естественного синтеза – это подмена

идеи управления целостной системой ее

структурной перестройкой

Положительный имидж и лидерство

компании на рынке; компания – форми-

рователь системы ценностных ориенти-

ров для будущего развития и обладает

силой для конструирования внешней

среды

СУ отличает высокий профессиональный

уровень и высокая мера ответственности;

персональный подход к мотивации и

контролю; развитие синдрома ｫштампо-

ванного профессионализмаｻ

Персонал СУ обладает огромными возмож-

ностями; приведены в соответствие куль-

тура и структура, стратегия и структура

организации, найдено равновесие между

категориями организации

СУ отличает высокая компетенция выс-

шего эшелона власти и готовность к новым

реалиям; рефлексивный подход к управле-

нию; выстраивается новая модель мировоз-

зрения на управление компанией

Материалы табл. 10.1 отображают эволюционный путь интеграции знаний и умений в

системе управления и представляют на качественно новом уровне ступени ее построения.

Дадим краткое пояснение таким понятиям, как фирма-эксплерент, фирма-патиент и фирма-

виолент. Фирма-эксплерент – зарождающаяся фирма, способная поставлять на рынок первые

экспериментальные образцы и зондирующая рынок на предмет спроса на новый товар. Фирма-

патиент – развивающаяся фирма, работающая на узком сегменте рынка и удовлетворяющая

существующие на нем специфические потребности. Фирма-виолент – это фирма с ｫсиловойｻ

стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса и характеризуется высоким

уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции

10.3. Потенциал управляющего персонала

Эффективность организационного управления во многом зависит от личностного, интел-

лектуального (ｫумственной энергииｻ, по определению Ч. Спирмена__________) потенциала управляющего

персонала. Под потенциалом личности будем понимать ее возможности, готовые к реализации.

Интеллект (лат. – познание, понимание, рассудок) – способность мышления, рационального позна-

100

ния. Понятие интеллекта как общей умственной способности применяется в качестве обобщения

поведенческих характеристик, связанных с успешной адаптацией к новым жизненным задачам. На

интеллект возлагаются большие надежды, так как, по определению швейцарского психолога

Ж. Пиаже, создателя операциональной концепции интеллекта, интеллект – высший универсальный

способ уравновешивания субъекта со средой.

С общепринятой позиции интеллектуальный потенциал образуется из таких элементов, как

[92]:

􀁹 профессиональные знания и умения, определяющие производственную компетентность

(квалификационный потенциал);

􀁹 работоспособность (психофизиологический потенциал);

􀁹 интеллектуальные способности (научный, творческий потенциал);

􀁹 способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуни-

кативный потенциал);

􀁹 способность стать ｫмаякомｻ для других (лидерский потенциал);

􀁹 способность к решению сложных задач (потенциал к развитию).

Управление организацией – это коллективный труд, определяемый групповым потенциалом

ее работников. Групповой потенциал должен представлять собой ｫне просто сумму потенциалов

членов группы, а умножиться. Собственно, ради этого и создаются команды, рабочие группы, отделы

и подразделения в организацияхｻ [92]. Групповой потенциал образуется из аналогичных элементов,

что и личностный потенциал. Для результативного управления процессами, происходящими в

группе, нужно понимать, что и почему в ней происходит. Ответами на эти вопросы располагает

социология и социальная психология, а также менеджмент персонала организации. Здесь же акцент

сделаем на том, что оценка потенциала, который научились измерять на основе фундаментальных

знаний указанных дисциплин, должна проводиться и по конечным результатам функционирования

организации (см. 10.4.2), например, по темпам роста производительности труда, снижения

себестоимости продукции, обновления ассортимента продукции, сокращения инновационного и

производственного циклов.

Наряду с оценкой интеллекта заслуживают внимания исследования по развитию творческих

возможностей личности в рамках команды или рабочей группы. Каждая личность в управлении

выполняет роли двух типов. Первая и наиболее очевидная из них – функциональная роль, бази-

рующаяся на профессиональных знаниях и умении, практическом опыте, благодаря которым система

выполняет свою миссию и достигает поставленных целей. Вторая – командная роль, которую

рассматривают как категорию, определяющую то, как мы применяем свои знания, навыки и опыт,

составляющие содержание функциональной роли.

Виды командных ролей Р.М. Белбином и его коллегами [98] классифицированы следующим

образом: ｫМыслительｻ (Plant), ｫИсполнительｻ (Implementer), ｫДоводчикｻ (Completer – finisher),

ｫФормировательｻ (Shaper), ｫКоординаторｻ (Coordinator), ｫСпециалистｻ (Specialist), ｫОценщикｻ

(Monitor-evaluator), ｫИсследователь ресурсовｻ (Resource investigator), ｫКоллективистｻ (Teamworker).

10.4. Рациональность структуры системы управления: концепция и параметры

Структура системы управления – это ее графический образ, построенный по формальным

признакам разделения и группирования людей и видов работ, задач и власти. Влияние

управленческой структуры на эффективность функционирования организации доказано, и его оценке

придается важное значение в современном менеджменте. По утверждению Д. Гибсона и его

соавторов [16], подобно тому, как организации экспериментируют с новыми стратегиями, так они

будут экспериментировать и с организационными моделями. Построение структуры организации

является преднамеренным и целенаправленным. Основная цель организационной структуры –

оказание влияния на поведение индивидов и групп, способствующего эффективному

функционированию организации. Из этого положения вытекает следствие, согласно которому оценка

рациональности структуры должна проводиться по результатам управления организацией, по ее

системным параметрам.

Рациональность структуры исследуется и оценивается на основе четырех управляющих

параметров: разделение труда, прием группирования, норма управляемости и делегирование

полномочий (рис. 10.2).

101

Разделение труда: высокое низкое

Группирование: однородная неоднородная

Норма управляемости: узкая широкая

Делегирование централизованное децентрализованное

полномочий:

Рис. 10.2. Континуум параметров

Разделение труда – это разложение работы на специализированные операции.

Группирование – объединение отдельных функциональных элементов в структурообра-

зующие объекты системы управления в соответствии с некоторым принципом. Цель группирования –

создание управленческой структуры, связывающей организацию в единое целое и обеспечивающей

координацию работы.

Норма управляемости – предельное число сотрудников, находящихся в подчинении одного

менеджера. Традиционно утверждалось, что менеджер не может руководить работой более семи

подчиненных, если их обязанности взаимосвязаны.

Делегирование полномочий – линейное (горизонтальное и вертикальное) распределение

полномочий в организации.

Опишем особенности типовых, структурных моделей систем управления, формируемых в

зависимости от комбинации характеристик параметров.

1. «Простая» структура характеризуется полной централизацией власти и функциональ-

ным группированием при низкой специализации и формализации поведения. Отсутствие

стандартизации означает, что структура является органической, но за счет прямого руководства с

широкой нормой управляемости. Такая форма структуры обычно характерна для организации малых

размеров и эксплерентной стадии развития.

2. Машинная бюрократия характеризуется ограниченной горизонтальной децентрализацией

с высокой горизонтальной и вертикальной специализацией, со стандартизацией работ и значительной

формализацией поведения.

3. Профессиональная бюрократия характеризуется развитой горизонтальной децентрали-

зацией с высокой горизонтальной специализацией, со стандартизацией навыков и слабой форма-

лизацией поведения. Группирование осуществлено и по функциональному, и по рыночному признаку

при широкой норме управляемости на нижних уровнях. Такая форма обычно характерна для

организации малых размеров.

4. Дивизиональная структура характеризуется ограниченной вертикальной децентрали-

зацией с горизонтальной и вертикальной (между отделениями и штаб-квартирой) специализацией, со

стандартизацией результатов и сильной формализацией поведения внутри подразделения. Такая

форма характерна для крупных организаций на виолентной стадии развития. Здесь диверсификация

порождает дивизионализацию.

5. Адхократия характеризуется выборочной децентрализацией с высокой горизонтальной

специализацией (малые проектные команды). Вместо стандартизации – взаимное приспособление и

слабая формализация поведения. Группирование осуществлено и по функциональному, и по

рыночному признаку при узкой норме управляемости на всех уровнях организации. Такая форма

органической структуры характерна для организации на эксплерентной и патиентной стадиях развития.

6. Миссионерская организация характеризуется полной децентрализацией. В ней ключевым

координирующим механизмом является стандартизация (или согласование) норм и единая идеология

при низкой специализации и слабой формализации поведения. Группирование осуществлено по

рыночному признаку. По своей природе организация – бюрократическая.

Исследователи в области менеджмента прилагают усилия к тому, чтобы расширить

представление о связях между структурообразующими элементами и результативностью, эффектив-

ностью и другими критериями функционирования системы. В настоящее время для оценки

структуры предложено [16] использовать три ｫизмеренияｻ, или три качественные оценки:

формализацию, централизацию и сложность. Дадим определение каждой из них.

Формализация – конкретизация описания способов и результатов работы путем широкого

использования стандартов, письменных инструкций, методик, правил и отчетности.

Централизация – наивысшая мера сосредоточения власти в одном центре. Тогда низшая мера

сосредоточения власти в одном центре – децентрализация.

102

Сложность. К определению сложности структуры следует подойти с позиции оценки

рациональности ｫгоризонтальной дифференциацииｻ – количество организационных единиц на одном

уровне и ｫвертикальной дифференциацииｻ – количество уровней в организации. Отношения между

характеристиками рациональности и параметрами структуры представлены в табл. 10.2.

Т а б л и ц а 10.2

Отношение между характеристиками рациональности и параметрами структуры [16]

Оценка рациональности структуры Параметры структуры

Высокая формализация 1. Высокая специализация с сокращением уровней полно-

мочий

2. Однородное группирование

3. Широкая норма управляемости

4. Высокое делегирование полномочий

Высокая централизация 1. Высокая специализация

2. Однородное группирование

3. Широкая норма управляемости

4. Низкое делегирование полномочий

Высокая сложность 1. Высокая специализация в связи с высокой горизонтальной

дифференциацией труда

2. Неоднородное группирование

3. Узкая норма управляемости

4. Высокое делегирование полномочий

10.5. Оценка рациональности структуры

Под рациональностью структуры будем понимать такое сочетание меры сложности,

формализации и делегирования полномочий, при котором поставленные организацией цели

осуществляются оптимальным образом. Рациональность структуры – составная часть или

необходимое условие эффективности управления и измеряется конечными результирующими

показателями управления с учетом временных характеристик и стадии жизненного цикла

организации. Модель исследования рациональности структуры системы управления предложена в

[16] и представлена на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Контур исследования рациональности структуры

Внешняя среда

Внутренняя

среда:

Операционная

система

Человеческие

ресурсы

Информационные

технологии

Категории

управления:

Миссия

Стратегия

Технология

Культура

Размер и возраст

системы

Параметры:

Разделение труда

Группирование

Норма управляе-

мости

Делегирование

полномочий

Модели

структуры:

Механисти-

ческая

Матричная

органичес-

кая

Характе-

ристики:

Формализа-

ция

Централиза-

ция

Сложность

Организацион-

ная эффектив-

ность:

Результативность

Эффективность

Продуктивность

Экономичность

Адаптивность

Конкурентоспо-

собность

Удовлетворен-

ность

Модель структуры

системы управления

Системные

параметры

Среда управления

103

Основные блоки исследования рациональности структуры следующие:

а) факторы, оказывающие влияние на формирование структуры, – внешняя среда, операцион-

ная система, человеческие ресурсы и информационные технологии, модели категорий управления –

миссия, стратегия, технология управления, культура, а также размер и возраст (стадия ЖЦО)

организации;

б) параметры и модели организационной структуры управления;

в) характеристики (измерители) структуры и параметры организационной эффективности

(системные параметры).

Расширенное описание исследования рациональности структуры приводится в учебном

пособии по данной дисциплине [109].

В заключение отметим, что оценка рациональности организационной структуры управления

требует проведения системного исследования с применением широкого спектра математических

моделей и методов, в том числе и компьютерного моделирования. Методология и концепция такого

исследования, безусловно, не ограничивается контурами модели, приведенной на рис. 10.3.

Контрольные вопросы

1. Какова роль знаний в успехе бизнеса?

2. Что означает связка ｫзнания и умениеｻ?

3. Какие параметры следует использовать для оценки уровня знаний и умения?

4. Как изменяется уровень знаний и умений по архетипам системы управления (СУ)?

5. Назовите основные восходящие стадии жизненного цикла организации и отразите

особенности в построении СУ.

6. Что понимается под потенциалом персонала и какие существуют виды потенциала?

7. Что понимается под рациональностью структуры СУ?

8. Какие параметры характеризуют рациональность структуры СУ?

9. Какие предложены измерители рациональности структуры СУ?

10. Что понимается под формализацией работы?

11. Что понимается под сложностью структуры СУ?

12. В чем состоит метод оценки рациональности структуры СУ?