12.2 Инструменты контроллинга

Для нахождения, выбора и формулировки стратегий разработано большое количество инструментов. Поэтому контроллер и другие лица, которые хотят поддерживать процесс разработки стратегии, должны обдумать, какие наборы методов и инструментов они хотят выбрать для своей организации. Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков организации, то есть для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям (потенциалам успеха) относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т.д.

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно разнообразен. К основным методам относятся следующие: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая опыта, анализ сильных и слабых сторон, стратегические разрывы, разработка сценариев и др. Прежде чем приступить к выбору инструментов стратегического контроллинга, необходимо подробно проанализировать процесс стратегического управления в организации. Каждый из этапов стратегического процесса предполагает использование определенных аналитических инструментов и алгоритмов (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Модель стратегического процесса: этапы и инструменты

Этап стратегического процесса		Используемые инструменты
Стратегическое позиционирование	Формулировка миссии и определение количества стратегических зон хозяйствования (СЗХ), определение целей по СЗХ	Вычисление влияния каждого заинтересованного лица Выявление противоречий между заинтересованными лицами Расчет количества СЗХ как произведения параметров: количества потребностей, количества технологий, количества типов клиентов и количества географических регионов Технология «дерева целей»
Стратегический анализ	Комплексный анализ внешней и внутренней среды	Анализ отрасли Перечень ключевых факторов успеха в отрасли Анализ жизненного цикла продукта Анализ системы управления в организации Финансовый анализ Сравнение затрат в цепочке ценностей Управление по «слабым» сигналам SWOT –анализ
Стратегический выбор	Формирование альтернатив и выбор стратегии	Корреляционный SWOT –анализ Матричные анализы (БКГ, матрица аутсорсинга) Иерархия стратегий GAP-анализ Расчет экономической прибыли по стратегическим альтернативам
Стратегическая реализация	Планирование и контроль реализации стратегии	Сбалансированная система показателей Бюджетирование Управление по целям Проектирование организационных структур Управление изменениями

При помощи SWOT-анализа организация может выявить собственные сильные и слабые стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны организации. SWOT-анализ также помогает выявлению потенциала успеха (возможностей) и угроз внешней среды.

Многогранным инструментом в сфере стратегического менеджмента является портфолио-анализ. Портфельный анализ расширяет возможности стратегического планирования в организации. Этот метод предполагает анализ стратегий организации в долгосрочном плане. В концепции портфолио организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных центров (СБЕ). На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах, стратегических зонах хозяйствования). Организация состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Различные стратегические бизнес-единицы с разными конкурентными позициями и различной привлекательностью рынка требуют различных стратегий. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха организации.

При образовании СБЕ у организации появляются следующие преимущества, повышающие ее конкурентоспособность: разгружаются руководители; делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление СБЕ; развивается сотрудничество функциональных служб организации при принятии рыночных решений; повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений; усиливается мотивация менеджеров посредством привлечения их к разработке стратегий; повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов; сохраняются функциональные организационные формы; улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп организации. Портфельная матрица «доля рынка – рост рынка», более известная под названием матрицы «Бостонской консалтинговой группы» (матрицы БКГ), позволяет проводить простой анализ продуктов организации для разработки в последующем специфических стратегий. Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СБЕ по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица выделяет четыре типа СБЕ – «звезды», «дойные коровы» (мешки с деньгами»), «трудные дети» («вопросительные знаки») и «собаки» – и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 12.1).

При помощи портфельного анализа можно лучше и точнее решить вопрос об инвестициях при управлении финансами. Для портфельных категорий приведенной матрицы должны осуществляться следующие виды инвестиций: «звезды» – инвестиции в рационализацию; «вопросительные знаки»– инвестиции в расширение; «мешки с деньгами» – инвестиции в рационализацию; «бедные собаки» – дезинвестиции.

К аналитическим инструментам оперативного контроллинга относятся: план-факт-анализ, SWOT-анализ, метод расчета сумм покрытия, расчет точек безубыточности, АВС- и XYZ-анализ и их комбинация, анализ структуры объема заказов, анализ «узких» мест и другие инструменты анализа.

Рис. 12.1. Портфельная матрица «доля рынка – рост рынка»

Одной из важнейших задач контроллинга является управление прибылью организации, поэтому в фокусе внимания контроллинга находятся затраты, их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат отвечают руководители различных служб и подразделений. Поэтому важнейшими объектами контроллинга являются «затраты» и «центры ответственности».

Выбор способа деления организации на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования: в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов; в каждом центре должен быть ответственный; степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким; желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми; на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать; поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление организации на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета. Но это не совсем верно: основная задача управленческого учета – предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Довольно часто система учета в организациях имеет следующие недостатки: ориентирована на бухгалтерию; не дает нужной информации; служит больше для последующего оправдания, чем для обоснования при принятии решений; расчет затрат занимает центральное место, в то время как расчету выручки уделяется мало внимания. Устранение этих недостатков возможно при преобразовании системы учета в ориентированную на управление систему учета, или в управленческий учет. В отличие от классической системы учета, последний включает также плановые и контрольные расчеты. На первом плане стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документирование прошлого.

Осуществление управленческого учёта осуществляется в следующей последовательности: определяются цели системы учета; выясняется вопрос о приемлемой системе расчета затрат и объемов производства. Рекомендуется применять четко структурированные методики, производится расчет инвестиций, осуществляется расчет экономической эффективности, исполняется финансовый расчет. Его целевым показателем является не «экономическая эффективность», а «ликвидность». Поэтому часто на практике финансовый расчет организационно отделен от контроллинга.

На рассмотренных этапах выбираются и стандартизируются методы. В дальнейшем определяется входная информация, позволяющая методам «работать». Анализ существующих методов учета затрат показывает, что наиболее подходящими для целей контроллинга являются системы учета по плановой себестоимости (стандарт-костинг) в сочетании с различными вариантами учета по усеченной себестоимости, поскольку именно эти системы обеспечивают максимум информации для принятия управленческих решений. Использование вышеуказанных методов учета затрат не даст должного эффекта в управлении затратами, если в организации не будет создана система разработки бюджетов, которая позволит не только определить плановые затраты каждого подразделения, но и оценить выполнение плана.

Обучение сотрудников завершает план работ.

Управленческий учет можно сравнить с хорошо настроенным роялем, который будет бесполезным, если он не обслуживается хорошим пианистом (контроллером); с его помощью создается музыка (информация), которую никто (руководство) не хочет слушать; он не вливается гармонично в оркестр и не действует согласованно с другими инструментами (планирование, контроль).

Оперативный контроллинг опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития организации и избежать кризисной ситуации.

Бюджет – это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. Бюджет следует тенью за планированием – где планирование, там и бюджет.

В основе бюджетирования лежат следующие принципы целесогласования, приоритетности, причинности, ответственности, постоянства целей.

Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития. Различные виды бюджета создаются для различных подразделений и видов деятельности. Они требуют различных форм, образа действия и предоставления результата.

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов: гибкие, фиксированные (от достигнутого («приростные»), с анализом дополнительных вариантов, «с нуля»).

При формировании бюджета подразделений желательно использовать бюджетирование «с нуля»: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета. Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирования. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Менеджер (не контроллер) несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь. Контроллер разрабатывает для менеджера способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера, бюджет должен отвечать следующим требованиям: бюджет должен быть напряженным, но достижимым; право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустим. При нескольких бюджетах ни один не является правильным. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах; ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета; бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных, бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Одной из важных задач контроллинга деятельности организаций является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах. Отклонения рассчитывают отдельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат.

Различают следующие виды отклонений: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном разрезе. В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возникших отклонений. Необходимо выявить, является ли данное отклонение случайным или регулярным. В случае, если отклонение носит разовый характер и не играет значительной роли относительно достижения целевой прибыли, выполнять анализ бессмысленно. Кроме этого, возникающие отклонения должны взвешиваться по определенным критериям: оценка по допустимым пределам, оценка отклонений по влиянию на прибыль.

При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Как правило, неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. При выявлении причин отклонений следует использовать следующие методы анализа: регрессионный, корреляционный, факторный или кластерный.

Контроллер должен не только определять значение и причину отклонения, но и вырабатывать рекомендации по его устранению (если оно нежелательно) или усилению (если оно благоприятно).

Расчет отклонений используется не только для оценки текущей деятельности предприятия; он также может быть применен для анализа долгосрочных стратегических программ развития организации, связанных с инвестированием.