Стратегия концентрированного роста
Стратегия концентрированного роста предполагает развитие корпорации путем совершенствования либо выпуска новой продукции и/или расширения рынка при оптимальном функционировании всех стратегий единиц бизнеса без перехода в другую отрасль.
Совершенствование существующей либо разработка новой продукции осуществляется с целью увеличения объема продаж и, соответственно, - доли рынка. Для этого при необходимости расширяется ассортимент выпускаемой продукции и товарной номенклатуры, модифицируются основные виды товаров либо выпускаются новые. Все это обязательно должно сопровождаться соответствующими обеспечивающими мероприятиями по совершенствованию деятельности предприятия и, прежде всего, в сфере маркетинга. В частности, могут использоваться маркетинговые мероприятия по фокусированию на наиболее рентабельных рыночных сегментах, изысканию новых возможностей использования товара, развитию сервисных услуг и сбытовой сети, применению гибкой ценовой политики, повышению эффективности продаж и коммуникативных технологий и т. д.
Расширение рынка в рамках данной стратегии может осуществляться путем активного привлечения покупателей фирм-конкурентов, поиска новых сегментов и рыночных ниш, продвижения в новые географические регионы.
Для обоснования рассматриваемой стратегии и оптимального функционирования всех СЕБ в составе корпорации используются различные отработанные ведущими зарубежными фирмами методики и инструменты стратегического менеджмента. Одним из таких известных инструментов является метод портфельного анализа и уже рассматривавшаяся ранее применительно к нему матрица Бостонской консалтинговой группы (рис. 4.2) [64; 68]. Они применяются для разработки частной портфельной стратегии, как одной из основных составляющих стратегии концентрированного роста корпорации в определенной отрасли.
Рис. 4.2. Матрица роста/доли рынка Бостонской консалтинговой группы
Частная портфельная стратегия предназначена для оптимизации функционирования всех СЕБ корпорации на основе модели (матрицы) БКГ в рамках стратегии концентрированного роста.
Модель БКГ применительно к портфельной стратегии предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.
«Звезды» надо оберегать и усиливать. Долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать, превращая их постепенно в «Дойных коров».
«Дойных коров» необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить». По таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать. Относительный избыток денежной наличности (cash flow), получаемый от них, направлять на развитие других СЕБ.
«Проблемы» («трудных детей») надо изучать специально. В стратегической перспективе возможно посредством целевых инвестиций попытаться перевести в «Звезды» или уже имеющуюся долю рынка сохранить, либо данный конкретный бизнес постараться сократить.
От «Собак» следует избавляться. Соответствующие бизнесы в стратегической перспективе ликвидируются или сокращаются, если нет каких-то других особых причин для их сохранения.
Желаемая последовательность развития СЕБ следующая:
Как уже упоминалось ранее, реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которая предполагает, в том числе, решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный корпоративный портфель предприятия должен включать (в удельном соотношении) 2-3 предприятия-«Коровы», 1-2 «Звезды», несколько «Проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число предприятий- «Собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, одно предприятие-«Корову», много «Собак», несколько «Проблем», но не имеет предприятий-«Звезд», способных занять место «Коров». Избыток стареющих предприятий («Собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности корпорации относительно хорошие.
С учетом подобных рекомендаций и может избираться портфельная стратегия, а затем и стратегия концентрированного роста предприятия.
В условиях одной организации процесс разработки стратегии каждого бизнеса должен осуществляться с системных позиций. На этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии и с учетом генеральной стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в компании, является относительно обособленным видом в системе ее бизнес-деятельности.
В практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки».
На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т. е. с позиций корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий) и генеральной стратегии, по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится распределение ресурсов организации.
Разработка общей стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является инновационным направлением (особенно для российских предпринимателей).
«Краеугольным камнем» любой генеральной стратегии, и, в первую очередь, стратегии концентрированного роста (портфельной стратегии), является явление «синергизм».
Синергия - это стратегический системный эффект от удачного совместного использования возможностей нескольких СЕБ в рамках одной стратегии [5].
Суть синергии - это эффект, который характеризуется условной формулой: 2 + 2 = 5. Другими словами, синергизм имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.
Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления при разработке корпоративной стратегии в интересах ее наибольшей эффективности - это достижение максимальной синергии.
Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий - это максимальная стратегическая синергия в аспекте «от отдельной бизнес-стратегии - к системе бизнес-стратегий». Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах - функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т. д.